政建集团人事体系设计方案.docVIP

政建集团人事文件青岛政建集团有限公司人力资源体系设计方案目 录一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计说明：本报告以提升政建集团有限公司的管理为最终目标；本报告旨在提高政建集团有限公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。一、人力资源管理策略分析思路（一）从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对政建集团目前的人力资源状况进行分析。岗位所需要的知识性质显性隐形岗位所需要的知识性质显性隐形小大岗位对企业所创造的价值C隐性知识／价值小A隐性知识／价值大D显性知识／价值小B显性知识／价值大企业人力资源管理类型分析与特定时间地点个人判断相关注：依靠培训即可获得相对容易、程序化高复杂性高；需要个体发挥主观能动性知识档案易传递不易传递显性知识隐形知识文件经验积累工作岗位工作岗位（二）针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 人力资源类型特点相对应人力资源策略D类型显性知识／价值小依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献不大替代性高，市场可获得性高命令与服从以监督来控制司机文员出纳\会计C类型隐性知识／价值小工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低工作外包形成合作关系精神激励为主策划网站建设翻译物业项目管理岗位举例A类型隐性知识／价值大多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市场可获得性低物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制高级管理者高级工程人员高级营销人员B类型显性知识／价值大依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主人力资源\行政物业管理酒店管理（三）同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。损耗成本损耗成本激励成本发展成本维护成本取得成本人力成本结构示意基本工资福利保险等培训成本奖金，员工红利及股份等员工离职所造成的损失取得成本? 人才吸引力? 维护成本?员工满意度?绩效?维护成本?绩效－不增加作用发展成本?公司产能－有可能?经验数据／举例一般占取得成本的20％－25％目前法定比例：工资的15％摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元激励成本?业绩?反映出公司人力资源策略的有效性定义固定薪酬浮动薪酬（四）在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。员工职业发展规划员工职业发展规划薪酬体系培训计划招聘绩效考核二、薪酬调查（另见报告）三、薪酬体系设计（一）薪酬体系的设计原则企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本／收入成本原则公平性原则公司外部公平性同市场薪酬水平比较公司内部公平性岗位价值评价比较自我公平性与考核结果挂钩政建集团薪酬体系公司投资发展规划公司所能承担的最大人工成本（二）薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的内容以及各自所占比例确定不同岗位的基本工资级别及金额明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门1、薪酬结构政建集团员工薪酬主要可包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理／秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬浮动薪酬2、薪酬水平公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。明确岗位明确岗位A岗位价值位置个人背景工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位A工资基准员工一级员工二级员工三级……员工九级员工十级经理一级经理二级……经理五级高管一级……高管四级对公司所有岗位进行岗位价值评价排序岗位A工资级别调整范围任职时间员工甲任职于岗位A确定员工甲的工资级别（1）以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素要点以岗位说明书为基础根据具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整（2）岗位评价需要注意的六大原则参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参