战略人力资源管理之EMBA授课讲义之机密版）课件.ppt

定性方法 定量方法 1 2 1 3 3 5 4 6 华夏基石胜任能力模型构建系统图 表示团队结构素质的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析” 为主，辅以“团队员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。 表示关键岗位结构素质的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。 表示全员核心素质的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。 表示专业素质的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析” 为主，辅以“优秀员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。 公司应该如何关注胜任能力——人才及其能力特点 稀缺人才 核心人才 辅助人才 通用人才 人才对企业的战略价值 人才能力在劳动力市场上的稀缺性 低 高 高 公司核心竞争力 对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的胜任能力（门槛）要求。如保安、秘书； 1 2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的胜任能力之外，需要关注其专业胜任能力要求。如会计、统计、人力资源管理。 3 对于核心人才，更加关注其具体岗位胜任能力与专业胜任能力（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。 全员胜任能力 1 全员胜任能力 专业胜任能力 2 岗位胜任能力 3 专业胜任能力 进一步的结论 —— 能力建设的内容是什么？ 胜 任能 力 全员胜任能力 1 专业胜任能力 2 岗位胜任能力 3 需要说明的——华夏基石咨询术语 全员胜任能力与岗位/团队胜任能力（特别是管理岗位），又称“素质模型”，采用“素质管理系统”进行管理。 专业胜任能力，又称“任职资格标准”，采用“任职资格管理系统” 进行管理。 Why? ●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准 任职资格管理体系的整体框架 职类职种划分 任职资格标准 开辟 职业发展 跑道 确定 职业发展 起跑线 明确 职业发展 规则 实施 职业发展 激励 设计 职业发展 里程碑 任职资格定级 任职资格调整 人力资源系统改进 任职资格定级 任职资格调整 绩效积分 知识积分 经验与成果鉴定 技能评价 获得资格 培训考核 绩效考核 任职资格评价 任职资格评价是员工基于任职资格标准，经过公开、科学的评价程序，获得相应任职资格等级的过程。 绩效考核结果是员工获得任职资格等级的首要前提；对应任职资格标准各项内容进行的能力评价则是核心，二者相互驱动，互为依据。 素质模型的应用价值 评估与考核 招聘与配置 培训与发展 薪酬与晋升 素质模型 根据素质模型，进行培训和职业生涯规划，提高个体能力，加强企业核心竞争力 素质评价作为职位晋升与薪酬回报的重要指标 对个人素质进行全面评价，既考察知识技能，也考察外在行为表现 评估员工是否达到了素质模型设定的标杆等级行为 五、素质模型及其应用 举例：面试中如何寻找素质？关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： ?这项工作是什么？ ? 谁参与了这项工作？ ?访谈者是如何做的？ ?为什么？ ?结果怎样？ 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 四、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩