4.绩效管制的定性评估过程.docVIP

1．适用范围：本制度适用于XXXXXXXXXXXX有限公司（含产品制造中心，以下简称“公司”）全体员工。 2．定性绩效评估过程（流程图详见本制度第2、3页）。 3．定性绩效评估因素/子因素的来源 3.1从员工的《工作说明书》中获取评估因素和子因素 由人力资源中心和员工所属部门主管协助，对员工的工作进行分析，以找出员工完成其工作责任的特性/特质；并形成员工的《工作说明书》；从员工的《工作说明书》中获取下列信息： 3.1.1员工的主要工作职责（Main Responsibilities）； 3.1.2员工的具体工作内容（Working Activities）； 3.1.3员工的直接责任、间接责任、领导责任、合作责任； 3.1.4员工的权限和风险； 3.1.5员工工作的难点和主要控制点； 3.1.6员工的沟通关系和工作关系； 3.1.7员工的汇报关系和升迁途径； 3.1.8员工的主要绩效范围和关键业绩目标/标准（KPIs）； 3.1.9员工完成工作职责所需的资格（Requirements）包括：教育/专业水平、工作经验、知识/技巧/技术特长、培训课程、相关个人业绩的要求等。 3.1.10员工完成工作的条件和所需支持等。 3.2从公司的年度目标分解成个人的年度和月度目标中获取评估因素和子素。 3.3从员工个人的年度工作计划和月度工作计划中获取评估因素和子因素。 3.4从员工个人的实际行动情况和过往的绩效状况中获取评估因素和子因素。 4．由人力资源中心负责从上述所得的评估因素和子因素中选择合适的评估因素和子因素。 4.1定性评估的因素包括（不同工作岗位员工的定性评估因素/子因素的种类和权重不同，具体请参阅不同岗位的绩效评估表）： 4.1.1责任 4.1.2能力 2. 定性绩效评估流程 评核周期：（三个月或半年一次） . 4.1.3技能 4.1.4态度 4.1.5知识 4.1.6考勤情况 4.1.7对公司企业文化的承诺 5．由人力资源中心根据不同职位的各种评估因素和子因素对完成相应工作职责的重要程度，编制各类合适的《绩效评估表》。 6．由人力资源中心在评估制度实施前对所有的评估者和被评估者实施定性绩效评估过程/技术/技巧的培训。 7．被评估者的直属上司/次级上司在评估周期内负责跟进/指导/提高被评估者的表现/能力和绩效。 8．绩效面谈 8.1绩效面谈的准备工作 8.1.1评估者的准备工作指引： 重点评估员工的重要工作职责，并确信你对它们了如指掌。 评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）。 评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊或独特的资历、过去的工作和工作绩效。 从上次评估周期与员工共事的那些人中收集相关资料。 审查评估周期内与预期目标相对应的工作绩效、支持文件和需改善的地方。 记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，并提供明确的例证。 考虑员工的职业发展机会和限制条件，并准备讨论这些问题。 在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段内安排评估面谈。 做出初评，并把初评评估结果填入相应的绩效评估表中。 8.1.2被评估者的准备工作 员工自我评估前应思考下列问题，并从中评价你的业绩、工作进展和 未来的计划。有关的思维激发指引如下： 我工作所需的关键的能力是什么?我具备的能力到了哪一步? 就我的工作而言，我最喜欢哪一点?最不喜欢哪一点？ 在评估周期内，我具体的成绩是什么? 我没有实现哪个目标/标准? 我的主管如何帮助我把工作做得更好? 我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事? 什么样的变化会增加我的绩效? 我现任的工作是否充分发挥了我的能力?我怎样把业绩做得更好? 我期望未来的一年、二年以至五年做些什么? 0 在我现任工作的任何方面我是否需要更多的经验或培训?如何实现这个目标? 1自上次面谈以来，我做了些什么来准备履行更多的职责? 2下次绩效评估周期内的新目标/标准应该是什么?以前的哪些目标或标准需要改进或删除? 9．被评估者的自评 被评估者必须在评估当月的10号前，根据自己在评估周期内对应于《绩效评估表》中的评估因素/子因素的实际发生情况/结果作如实的记录/评价，并把自己的评价/期望等填于自评的《绩效评估表》中。 10.直属上司的初评 被评估者的直属上司（评估者）必须在评估当月的10号前，根据被评估者在评估周期的实际行动情况和工作执行的结果等；对照与被评估者对应的评估因素/子因素如实地评估并把结果填写至初评的《绩效评估表》中。 11.绩效评估者对被评估者进行绩效评估时应避免被下面一些因素误导或误入绩效评估的歧途，以导致偏离事实/客观/公正，失去了绩