绩效管制规定.docVIP

北京xxxxxxxxxxxxxxx公司绩效考核管理办法 总则 目的 建立目标管理与绩效考核相统一的管理体系，公正、公平、合理地考核员工，为薪酬管理、人员调配、奖惩及培养员工提供依据，保证个人、部门及公司经营目标的实现，推动员工不断提升自己的业务能力、提高工作绩效。 适用范围 xxxx公司全体员工（包括在试用期内的员工）。 管理部门 人力资源部是公司员工绩效考核的归口管理部门。 机制 绩效管理应按职务级别逐级进行，直接上级（简称上级）对直接下级（简称下级）进行绩效管理。 绩效管理分为日常绩效管理和半年度/年度绩效考核。 日常绩效管理 一. 原则 日常绩效管理是保证年度目标达成的重要管理手段和控制步骤，是各上级不可推卸的责任，应坚持日常监督和指导并重的原则。 二. 程序 上级每月25日、26日对下级的月计划及总结按规定进行考核，并签署意见。 上级应自下级交上计划和总结的两个工作日内与其进行沟通、交流意见，上级对下级的工作要作出明确的评价，给予指导和帮助。 下级应在下月及以后的工作中，根据上级的指导进行改进。 上级应将对下级月工作计划及总结的意见和下级的改进作为下级半年度/年度考核的依据之一。 上级还可采取专项工作评价、不定期检查等灵活形式对下级日常工作进行考核。 半年度/年度绩效考核 原则 半年度和年度绩效考核由人力资源部组织全公司各部门，根据半年度、年度工作计划，按照本办法规定的绩效考核体系对本时段内员工工作和素质作出全面评价，作为公司职务、职称和工资调整、奖惩的依据。 半年度/年度绩效考核应坚持公平、公正和公开的原则。 二、绩效考核体系 （一）、绩效考核要素和权重 绩效考核的要素有业绩、综合能力、学识、品德和领导力。 不同部门、不同职务的员工，各绩效考核要素权重各有不同，具体见下表： 对象 研发 营销 技术支持 生产人员 管理部门 副经理级以上 权重 绩效要素 业绩 60 70 60 70 60 60 综合能力 20 10 20 10 15 10 学识 10 10 10 10 10 10 品德 10 10 10 10 15 10 领导力 —— —— —— —— —— 10 (二)、考核等级 根据绩效考核结果，可将员工分为优秀、良好、可接受、需改进和不可接受五级。 公司各考核等级员工的比例分布如下： 绩效等级 优秀 良好 可接受 需改进 不可接受 员工分布 20% 30% 30% 10% 10% 三、、考核的目的和要求 考核员工的技能、能力是否达到现职位要求，引导员工个人近期、长期发展； 建立员工的绩效资料，为公司人力资源的培训、发展、管理提供支持； 下级与上级讨论上半年度/年度个人工作目标的完成情况，上级就下级上半年度/年度表现给予反馈，保证上下级间工作上的沟通； 上级和下级共同分析目标达成或未达成的原因，并共同提出改进计划； 上级对其下级进行考核，考核时要参考业务相关部门经理的意见； 对副经理级以上员工实行由直接上级进行考核，如果直接上级不是主管副总的，考核时要参照主管副总的意见； 四、程序 (一)、启动 每年1月1日至31日和7月1日至31日 分别为公司半年度、年度绩效考核时间； 人力资源部统一制定模版，组织部门经理培训，进行考核的协调、管理、政策解释和处理申诉等工作。 (二)、绩效考核面谈 考核面谈前，下级需作自我考核，填写绩效考核表，就上半年度/年度工作目标完成情况及原因进行分析，并对个人能力和发展目标进行分析，并将绩效考核表交直接上级。 上级应事先分析下属的工作及发展情况，向其他业务密切相关的部门经理和直接上级征询意见，形成对下级的意见，并事先与下属约定面谈时间和地点。 面谈过程中，上级和下级应本着信任、平等、公正的态度进行考核，帮助员工改进绩效，促进个人发展和公司经营目标实现。谈过程中，上级和下级应本着信任、平等、公正的态度共同讨论分析，面谈中双方应按照考核表内容逐项分析讨论，注意记录达成的共识，上级应对评定的分数进行明确的说明。时间通常为45分钟左右。面谈结果需双方签字认可。下级提出自己的发展目标，上级给予引导，并告知公司对员工的发展要求是什么，使双方目标保持一致； 总结 确定目标和计划完成情况，分析下级工作完成的事项、工作完成程度和完成或未完成的原因。 上级和下级共同讨论，确定下半年度/年度如何改进工作，制定出切实可行的改进计划； 对下级所任职位的能力要求进行分析考核，哪些能力达到要求，哪些未达到，确定下级的个人发展目标； 上级与下级共同讨论制定下级下半年度/年度主要关键工作目标； 4. 面谈后，双方应相互配合主动实施改进计划，并将绩效考核表送上一级领导签字确认后，交人力资源部存档和制定公司统一的改进及发展计划，如培训计划等。 (三). 申诉 对考核结果持不同意见