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A公司基于平衡记分卡绩效管理体系建立 　　摘 要：随着市场竞争环境日趋激烈，企业要保持自身竞争优势，按照公司的发展战略，不断提升企业核心竞争力，平衡计分卡在国外企业已经得到普遍应用，并逐渐成为企业在全球化竞争战略中取得成功的重要保障。平衡计分卡从财务、客户、内部流程，以及学习与成长等四个角度来界定组织绩效，使企业将战略确定和战略实施顺畅连接，使企业将日常运作和战略目标紧密结合。 　　关键词：绩效管理 平衡计分卡 企业发展战略 　　一、A公司的绩效管理现状分析 　　A公司成立于1993年，当年的7月和8月先后在香港、上海证?唤灰姿?上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。但是这样一家比较优秀的公司，在绩效管理方面存在着诸多问题和漏洞，引起企业高层的忧虑。经过对A公司的研究分析发现，A公司并没有建立系统的绩效管理制度。 　　高层领导首先确定A公司的整个发展战略，每年年初召开部门主管以上领导参加工作会议，共同协商讨论后确定公司年度的战略目标任务及具体实施措施。再由各部门负责人在年度计划的基础上，制定下级部门的年度工作计划。最后，分管领导负责监督执行员工的具体工作内容。这是一个“自上而下”的实施过程，因此缺乏统一的绩效管理指导思想和全员参与的意识。 　　公司每月对员工进行一次考核，来确定工资的发放。公司根据产量的达标情况来对一线生产人员进行绩效考核，对其他人员包括管理者、销售部、财务部等人员的考核实行360度全方位的署名考核，考核人员有上级、同事、下级，其他部门人员。考核指标多为一些抽象的、笼统的能力态度、绩效指标，如：工作任务完成情况、出勤率、团队合作精神、责任感等。每个指标赋予一定数值，没有给予相应的权重。各项指标无定性定量描述，由直接主管凭印象或感情主观对员工进行打分，最终的得分即为员工的考核结果，然后根据结果确定员工的工资。 　　公司缺乏从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进这样循环全面的管理过程，没有建立起真正意义上的绩效管理体系。因此，公司难以充分调动员工的积极性和主动性，员工工作效率较低，对员工和组织的绩效的提高也没有起到显著作用。公司的高层领导意识到了公司管理中存在的问题，下定决心通过建立比较完善的绩效管理制度来提升管理的有效性。 　　二、A公司的绩效管理存在的主要问题 　　1.绩效管理变成了日常工作 　　A公司日常的绩效管理主要体现在填写人力资源部门下发的各种表格，没有把绩效管理工作当做企业工作计划中的一项战略性工作内容，其更多的是通过一个项目形式工作的完成，来建立管理者与员工的有效沟通机制，提高相关指标的水平，进而实现绩效管理的完善提升，最终实现公司的战略目标。 　　2.将绩效管理认为是绩效考核 　　A公司的整个绩效管理都是以绩效考核为主，考核的方式也只是通过上下级之间打分得出，误将绩效考核认为是绩效管理。其实绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节或者手段，并不等同于绩效管理，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的一个完整的管理过程，它与组织的战略目标紧密联系。通过各层级战略地图的描述，明确企业各部门，各员工的战略目标，同时它将战略目标分解成各项目标的针对性衡量指标，以及各项指标开展的行动计划。最后通过阶段性的监督控制战略执行情况，确保整个战略管理系统的有效实施。因此绩效管理更是一个战略管理系统。 　　3.绩效沟通不流畅 　　A公司对员工进行考核，并没有与员工就考核过程进行全面的沟通，仅仅只是一种上下级传达任务的过程。而绩效管理本身是通过企业全员沟通达到效果的，它拥有一套系统化和结构化的统一语言模式，需要企业管理者与各级员工进行充分沟通，保证各级管理者可以充分理解上级对战略的诠释。当然，前提条件是管理者必须拥有大量的讲解知识和丰富经验，这样才能准确无误的将理念思想和战略重点传递给下级，形成连贯的战略目标传递。 　　4.认为绩效管理只是人力资源部门的工作 　　绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更是企业全体员工共同努力的工作，企业必须对绩效管理的各个责任者进行明确界定，对其职能进行合理定位。同时人力资源部门在其中要起到技术支撑和牵头组织的作用，促使企业全员对绩效管理体系有一定深度的理解和认识，对绩效考核方法的运用有一定的充分实践，最终达到企业对绩效管理的灵活运用。 　　5.绩效管理的目的不明确 　　A公司的绩效管理流程中虽然有制定绩效计划，但事实是每一次的绩效考核之后部门就直接对员工进行奖金分配，或者惩罚员工，并没有与员工进行绩效沟通、辅导，以改善员工的不足之处，提高绩效水平。绩效考核结果只与工资挂钩，没有达到绩效管理的真正目的。 　　三、A公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的建立 　　A公司要构建战略执行体系，其结果如满足股东、满足客户、高效的流程、有动