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EPC总承包地方管网工程收尾阶段管理模式浅析 　　摘要：建设工程项目收尾管理是整个项目管理周期中的一个重要环节,是保证整个工程建设质量的最后一道关口，而实际项目管理中通常没有给予足够重视。本文介绍了如何加强收尾阶段的施工组织管理，达到缩短收尾施工工期，减少施工资源资金投入的目的。并通过对收尾阶段出现问题的探析,提出解决方案,以此加强在今后项目建设过程中的管理，避免此类问题的发生。 　　关键词：项目收尾 整改计划 竣工资料 　　 　　1.前沿 　　建设工程项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括工程收尾、竣工资料移交、结算、管理考核评价等方面[1]。在EPC总承包的地方管网工程施工建设中常常会遇到以下情况：工程已交付使用，管线运行已过质保期，但由于竣工资料不全或工程遗留问题不能得到妥善解决等原因致使工程迟迟不能结算，工程尾款难为回收，从而耗费大量人力物力，给企业造成较大经济损失。 　　这种情况就是管理学上经常提到的80-80理论，花了计划80％的时间以为完成了项目80％的工作，结果剩余的20％的工作却又花了80％的计划时间来完成。如何从EPC总承包的角度出发，采取合理管理模式缩短项目收尾阶段时间，减少人力物力损耗，已成为各建设企业关注的难点问题。笔者根据山西煤层气管网一期工程收尾阶段的管理经验，就以上问题进行探讨。 　　2．采取的相关措施 　　山西煤层气管道工程项目采取的是PMT加PC管理模式，由业主和监理联合办公对总承包商进行监督管理，承包商仅负责采办和施工，其中设计和协调由业主单位负责。2012年12月份，由监理组织各级分包商对整个一期工程313km进行竣工预验收，查出不符合项共2348项，EPC项目部在短短2个月时间内，完成所有不符合项整改，为顺利进行最终的竣工验收、施工资料移交、结算赢得了时间。主体思路是以业主为依托，以EPC为核心，以施工分部和专业分包公司为实施主体，分段管理，逐个击破。 　　1.1. 2.1项目经理全面负责制，为收尾工作提供全面保障 　　项目经理是工程项目建设的第一责任人，对建设工程项目负全面责任，收尾工作必须由项目经理牵头，全面负责工程收尾工作[2]。由项目经理组织召开项目收尾启动会，要求各标段项目经理全面配合，首先确定收尾目标，编制收尾计划，根据业主要求和各标段遗留问题的具体情况科学制定每个标段收尾的时间节点；其次保证自上至下整个管理结构的人员、车辆、资金等施工资源的到位，为收尾工作的顺利开展提供可靠的物资保障。 　　1.2. 2.2构建合理的收尾管理组织机构 　　组织论是项目管理学中非常重要的基础理论，项目管理的目标决定了项目的组织，而科学的组织是项目目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论，因此项目收尾阶段构建合理的组织机构至关重要[3]。EPC项目部专门成立收尾分部来负责整个收尾工作，山西煤层气管道一期工程总里程313Km，根据工程标段划分和各分包单位施工的具体长度，将整个工程划分为三个区段，在每个区段施工分部的收尾项目部派驻一名管理人员，负责该区段收尾的监督和各专业公司的协调工作。各施工分部又将本区段内的长度分成若干个段，每个施工作业机组负责一段。 　　 　　图1 一期工程是收尾组织机构图 　　1.3. 2.3制定详细的整改计划 　　首先对所有预验收不符合项进行划分，主要划分成两类，一类属于站场、阀室部分；一类属于线路部分，而线路部分所有的问题主要分为地貌恢复、三桩、水工保护、埋深不足这四类。根据当地农耕情况，避免牵扯二次进场赔付阻工等问题，收尾分部确定了首先解决农田整改项、然后逐个击破的工作思路。按照此思路，将每一项问题编制详细的整改计划，要求施工机组务必按照计划实施，并且每天上报收尾日报和当天整改的影像资料。 　　1.4. 2.4集中进行竣工资料的整理和组卷 　　项目收尾的目的是将合格的产品交付给业主，管道建设项目合格产品不仅要提供没有质量缺陷的工程，同时还需提供完整的施工技术资料和施工记录。若竣工资料迟迟无法上交，必定影响竣工结算的顺利进行。由于项目建设期时间较长，对施工现场较熟悉的技术人员、监理和业主代表很多已调离该项目，给竣工资料的签字带来一定麻烦。EPC项目部与业主PMT项目部沟通后，同意成立各自的竣工资料小组，指定各自的竣工资料签字人员，在必要时采取联合办公的模式提高工作效率。EPC项目部竣工资料小组由各专业分包公司资料员组成，各专业公司资料员根据PMT竣工资料组的要求编制各自的竣工资料，编制完成后直接交由PMT资料组审核，所有专业公司竣工资料完成后，进行统一组卷归档。这种联合办公、集中编制、统一组卷的方式极大地缩短了竣工资料提交的时间。 　　3.坚持的相关原则 　　由于收尾工作的内容比较繁杂，牵扯的单位和人员较多，包括