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第4章 人事 4.1 管理者的个性与才能 4.2 管理者的招募与考评 4.3 管理人员的开发 4.4 管理者的报酬 管理者的才能 Robert L. Katz 1。技术才能 e.g. 财务、工程化 2。与人工作的能力 3。概念的能力（分析问题） 4。设计才能（解决问题） 管理者的个人特性（Personality） 有管理（追求成就感）的愿望 交流与沟通的能力 管理层次与沟通的范围 诚实、正直与公正 过去作为管理者的业绩和经验 工作岗位的要求 认识工作岗位要求的条件 在这项工作中必须做些什么？ 如何去做？ 需要什么背景知识、观念和才能？ 设计管理工作岗位的原则 适当的工作范围 工作的挑战性 给予员工有价值的实际工作 防止挫败感 设计能满足个人需要的工作 管理人员：从内部提升还是从外部获取 执行只从内部提升管理人员的政策 大公司常常采用此政策 潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人 实行公开竞争政策 管理人员的招募 彼得原理 《彼得原理》Lawrence J. Peter and Raymond Hall “管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。 实际例子 管理人员的考评目的 报酬 报酬的管理 晋升的基础（选拔程序的合法化） 能力 潜在能力的确定 管理人员的能力发展 工作 工作的反馈与评估 工作的改进 管理人员的发展计划 沟通工具 管理人员的考评方法 传统方法：基于个人特征和工作特点 典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。 缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展 “太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。 现代观点 基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩 目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？ 以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。 依其下属的工作业绩来考核管理者 管理人员开发/培训的有效性 为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系 对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本身 管理人员开发计划的针对性 培训效果的评估 对象不应只局限于若干选定人员 开发/培训形式的多样化 个人的经历、管理层次、抱负、潜质 目前的工作与下一任工作 管理人员的开发方法 实践 轮换工作 设立“助理”职位 临时性晋升 委员会 培训 双向交流的会议 管理训练课程 时间管理、工作压力的应对、管理沟通 * 1 2 3、4 工作的百分比 管理层次 高 发展的机会/空间 潜在的挑战 提升的可能性 工资水平 福利待遇 工作岗位的可靠程度 工作的局限性或不利因素 关于本工作的背景知识 能力 个性/品质 申请动机 过去的业绩 企业 个人