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EPC管理模式优越性及建议浅析 　　摘要：EPC管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流，成功应用这种模式能达到缩短工期、降低投资目的。文章从石油管道建设EPC管理的优越性出发，剖析目前中国石油管道建设管理的创新之处，并从中总结若干该模式的发展建议。 　　关键词：EPC管理模式；管理创新；建议 　　 　　一、EPC管理模式的优越性体现 　　 　　西部管道工程是中国石油第一次以EPC总承包模式建设的大型管道工程，在投资体制、管理机制、项目实施等方面独具特色，经过3年来的积极探索、实践和磨合，逐步形成了以业主为核心、以EPC总承包商为主体、监理作为业主管理延伸的工程建设管理体系，对工程建设全过程进行了有效控制，使工程建设质量优良，投资受控，HSE业绩良好，投产试运一次成功，体现了EPC总承包模式的优越性。 　　在工程建设中由EPC总承包单位按照合同约定，对所承担工程项目的设计、采办、施工及试运行服务等工作采用总承包方式，并对承包工程的质量、安全、工期、造价实行控制。这是目前国际工程市场发展最快的模式。经集团公司确定，工程的预可研、初设由西部管道公司负责，由设计联合体承担初设；由管道局从施工图设计、采购到施工实行EPC总承包；由北京兴油工程建设监理有限公司承担监理总部（EPC）工作，建立起以西部管道公司业主为核心、以设计为龙头、以EPC为主体的现代项目管理体系。 　　EPC工程总承包的优越性表现为专业机构管理项目、专业人员管理项目、由最能控制风险的一方承担风险、降低运行成本和实现EPC的内部协调等。 　　EPC总承包不同于传统管理模式，它在合同中明确了业主与监理、业主与总承包商、总承包商与分包商的责权利及其关系。 　　业主在工程项目的融资、三大控制目标的制订、里程碑事件的确定中有决策权，对重要物资有采办权，对项目实施有知情权。业主与总承包商和监理是合同关系，业主雇佣总承包商实施工程，雇佣监理对项目进行控制。监理和工程EPC总承包商都对业主负责，而分包商则对总承包商负责；监理受业主委托在项目实施过程中有权代表业主监督控制项目的进展情况，监督并检查总承包商是否严格执行与业主签订的合同和程序文件，发现问题及时纠正，但不干预EPC总承包商的其他具体工作；EPC总承包商根据业主三大控制目标和时间要求，把业主的意图变成工作计划，在报业主批准后对工程项目直接组织实施，对各分包商进行管理。 　　EPC工程总承包这一管理新模式在西部管道工程建设中经受住了考验。经过这一工程的锤炼，中国石油整体工程建设管理水平，尤其是长输管道建设的设计、施工和管理水平有了一个质的飞跃。 　　 　　二、中国石油管道建设的管理创新研究 　　 　　（一）明晰界面：两个主体，三方责任 　　所谓“两个主体”即管道建设项目经理部和EPC总承包商，“三个责任方”则为项目部、分包商和监理。建管分离体制和一级管理模式下，自然形成了“小业主、大社会”的新的管理格局，而“两个主体、三个责任方”的管理模式的进一步明晰和完善，则进一步明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等。具体来说，管道建设项目经理部代表中国石油承担业主责任，是管道建设项目的发包方，履行项目建设全过程的管理职责；EPC总承包商对分包商的管理负责；工程监理受业主委托对现场实施全面监管。 　　“两个主体，三个责任方”管理模式的推行，正显露出较强的生命力和优越性。职责得以明确，管理才能到位，质量方可保障。 　　（二）体系对接：一级管理，一条纽带 　　管道建设项目经理部创新管理模式，以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则，以体现专业化管理，涵盖管道建设全过程，有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础，进行了扁平化组织架构设置，确立了一级管理的运行模式，即项目经理部业务部门与项目部同属一个平台，作为项目部的支持、保障、协调、服务职能。 　　一级管理模式下的项目施工管理及承包形式主要体现在：采用 EPC 总承包的建设模式，现场监理采取巡视检查与重点部位旁站监理相结合的监理模式，平行发包模式以及第三方无损检测等。 　　为了避免和杜绝管理中出现“两张皮”现象，项目经理部坚持以合同来协调主体关系，以体系来规范项目管理。在西二线建设中，项目经理部与工程总承包商管道局签订协议书，同时，西段 EPC 项目经理部也与各分包商签订分包协议，旨在层层明晰责权，确保思想认识到位、监督到位、管理到位、措施到位。项目（分）部和监理采用定期或不定期审核的办法，加强施工阶段的过程控制，采用“ HSE 亮牌公示”的管理方法，以经济为杠杆，使管理状况与经济效益挂钩、与业绩挂钩，充分调动施工承包商的安全生产积极性。 　　为实现管理体系的有效对接，各施工承包商通过增加管理要素和程序文件，把自己的保证体