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HR咨询中八大问题与对策 　　时下，越来越多的企业都在聘请咨询公司帮助自己解决发展中遇到的一些问题，比如企业战略的梳理、组织结构的设计、薪酬方案的改革、考核激励制度的优化等等。通过咨询，企业逐步解决了一些瓶颈问题，获得了更加快速的发展。 　　但是，在其中也存在这样那样的问题，影响了咨询项目的开展及咨询成果的落地。这些问题既有项目实施之前需要关注的企业软性环境问题，比如项目开展时机、企业内部之间的利益关系等，也有实施过程中影响项目顺利开展的细节问题，比如管理层的时间保障、企业内部的信息支持等。面对这些问题，作为咨询公司及被咨询的企业，该如何应对呢?咨询项目需应对的三大软性环境 　　一个咨询项目能否成功，首先需要看企业的整体软性环境如何，比如，项目开展的时机是否合适、项目目标是否清晰、企业内部不同利益主体之间的矛盾是否能够调和等。 　　 　　项目开展时机是否合适 　　 　　笔者曾经遇到过这样一家企业，公司还在创业初期，完全依赖核心人员的时候，主管市场营销的高管因个人原因突然离开。这影响到公司中高层人员的很大调整，牵带组织结构也发生了变动。在这个变革的初期，面对新人新事，引入外部咨询，打造科学的管理平台，时机往往是最佳的。但是该公司并未抓住这个良机，而是在人员更换了两三任，组织结构调整了十数次效果仍不理想之后，才想到请咨询公司帮忙。而此时不仅时间已经浪费了两三年，而且更换的人员成了前后任，相互之间已经发生了嫌隙，其中有的又从营销高管转成了行政高管，项目进行时对现任营销负责人屡有偏见，甚至试图左右项目组的观点和工作思路。可以说，做咨询最好的时机已经错过了。 　　时机可遇而不可求，当企业业务调整、人员大规模变动的需要酝酿成熟时，也就是启动项目进行变革的最佳时机。如果时机确实不合适，企业则需协商咨询项目组做分阶段的方案，例如公司组织结构优化时，既要考虑公司业务前景，也要充分考虑现有人员和储备人员素质及其他各方面因素来进行设计。 　　 　　项目目标是否清晰 　　 　　原本应该是基础人力资源管理咨询的项目，却因为领导者个人的坚持，而提升成素质模型构建和相应的培训，类似这样的问题也常出现。企业领导者往往视野开阔，理解问题深刻，思路超前，但也往往求成心切，试图实现“跨越式发展”；企业执行层，虽然领会项目启动的初衷，却难以跟随领导者的思维，只能按照自有的逻辑理解项目目标，并在项目对接时以自有逻辑对咨询公司进行“纠偏”。如此便造成咨询项目组无所适从，最终效果可想而知。 　　针对这种情况，首先需要企业内部先对咨询要达成的目标进行充分讨论、确定；其次要指派合适的项目对接人，在充分理解项目目标的前提下，全面把控项目内容和进程；再次需将咨询项目的内容以各种形式进行宣传，比如可制作一些变革宣传手册发给员工，可组织骨干参加项目相关内容培训等等。 　　 　　企业内部不同利益主体对咨询项目的影响如何 　　 　　在咨询项目中，最为棘手，也是对项目成功阻碍最大的，便是企业内部不同利益主体相互之间的拉锯战。 　　sw是一家高科技企业，近两年业务发展非常迅速，但是由于所在行业较为特殊，国内对口人才非常难找，人员招聘、激励明显跟不上业务扩张的需要，最近核心人才还因各种原因流失了一部分，原本捉襟见肘的人力资源一时更是雪上加霜。公司决定以此为契机聘请咨询公司搭建完善的人力资源管理体系，系统地解决问题。 　　孙某是公司总裁助理，角色相当于行政总监加董事会秘书，属于公司几位核心高管之一，由于是“空降兵”，而且是公司内部唯一不干业务出身的高层，很多人对他并不买账；刘某是营销总监，也是公司业务的顶梁柱，凭个人能力快速成长为公司核心骨干，卧槽多年，跟孙某这个空降兵不太合拍。眼下公司就要启动咨询项目，几位核心人员坐下来开会讨论，孙某认定一家咨询公司并极力推荐，刘某等其他几位不满孙某一手包办，提出必须公开竞标。竞标的结果是孙某认定的咨询公司失标，另一家咨询公司的ZL项目组接手此次项目。 　　这样的合作对双方都是极大的考验：孙某作为企业对接人，对zL项目组成见在先，在项目需要配合、需要推进的时候不配合、不推进；另一方面，企业上下只考核咨询项目的最终成果，而孙某作为项目负责人对项目的成败非常关键。如此便造成项目从一开始就陷入各种关系拉锯中，项目组人员浪费了更多精力在关系的处理上。 　　事实上，很多企业内部都存在这种利益的不和谐，问题通常由来已久，它不是项目组所能解决的，更不是项目组应该界入的。从咨询公司项目顺利推进的角度来看，项目组能做的就是尽可能中立，尽量避免陷入几方争斗中，尤其注意不能为某一派所利用；在企业方面，首先要尽可能地使用能协调各方利益的人来主持项目，其次还要有一个在关键时刻能够主持大局、作出决断的高层领导。 　　 　　咨询过程中的五大细