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企业中层管理人员的心理契约研究 　　【摘要】 　　知识经济的到来，致使企业之间的竞争，已不再单单是技术的竞争，而已转为人才的竞争。要想留住人才就要抓住他们的心理，心理契约的研究正是试图从一个新的角度来了解他们对与企业的关系的看法、期望、态度等等。本文从心理契约的概念入手，结合我国企业管理的实际，提出了我国企业中层管理人员心理契约的构建和管理途径。 　　【关键词】 　　心理契约 中层管理人员 关系型心理契约 　　一、心理契约概述 　　（一）心理契约的概念发展 　　心理契约的思想内涵，最早可追溯到1938年Barnard的“组织协作系统”思想。“心理契约”概念的提出，是在20世纪60年代。（Millward Brewerton， 2000）。 　　Kotter（1973）对心理契约作了一个比较明确的界定，认为“心理契约”是存在于个体与其组织之间的一种内隐协议，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。 　　Rousseau（1990，1995）不同意把心理契约定位在组织上的观点，认为组织不具有主体性，因而不会有统一的期望。在此基础上，他认为“心理契约”是员工以个人与组织关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于个人和组织之间的相互责任的信念。他还认为，组织本身不会有心理契约。 　　Herriot和Pemberton （1995，1997）不同意Rousseau把心理契约从个体和组织双方向个体一方转换的处理，又把心理契约定位在个体与组织两个方面。他们认为。“心理契约”是组织和个人在相互关系中，彼此为对方提供的相互责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。 　　从上述对心理契约概念的演化、发展可以看出，对心理契约概念的内涵，目前尚没有一个统一的界定。有用期望来界定的，有用信念、知觉来界定的。定义中又强调员工与组织双方的双边契约关系的，也有仅仅强调员工一方的单边契约关系的。这种状况为“心理契约”的理解和研究造成了一定的困难。 　　综上所述，笔者认为，既然心理契约是一种契约关系，显然需要包括当事人双方才能构成这种关系，期望与义务都是双向的，而且双方的相互作用会进一步影响到契约的内容的发展、调整和变化。 　　二、 中层管理人员的心理契约分析 　　（一）中层管理人员心理契约的内容 　　中层管理人员的心理契约包含以下几个方面内容： 　　1、有意义的组织目标 　　组织目标既是中层管理人员工作行动的目的，也是组织运作的方向和组织对于成员采取行动已取得成果所包含的一种承诺。行动的承诺能产生心理的期望，这种承诺一旦被满足，势必会引起组织与中层管理人员双方之间的关系融洽和相互信任。因此，高层领导如果反复强调组织的宗旨，让中层管理者充分理解他们的贡献的价值并引起共鸣，那么得到的将是为组织感到自豪，愿为组织多做贡献的奉献精神。 　　2、与其贡献相匹配的合理的薪酬 　　在商品经济条件下，经济报酬本身也是个人价值与社会的象征。对中层管理工作者来说，成就固然是其工作的主要动力，但是薪酬也是衡量自我价值的尺度。企业要为其提供与其贡献相称的薪酬，使其享受到自己所创造的财富。 　　3、个体发展空间 　　中层管理人员处于一个中间的两难处境，他们还都是素质较高的人才，在他们的心理契约中，更多考虑的是其发展潜能和发展空间。 　　4、良好的工作环境 　　良好的工作环境能使中层管理者保持心情愉快从而提高工作效率。而且好的办公条件、办公设备能让管理者觉得自己是真正被重视的。 　　三、 我国企业中层管理人员心理契约的构建和管理途径 　　（一）塑造组织与中层管理人员的“共同愿景”，为心理契约奠定坚实的基础 　　正如彼得?圣吉所言：“共同愿景不是一种想法，它是人们心中一股令人深受感召的力量。它满足人们能够归属于一项重要的任务、事业或使命的内在渴望。”没有形成共同愿景的企业大多是将某种个人愿景强加在组织上的，这样的愿景顶多是博得个人服从，而不是真心追求，根本谈不上激励员工，促进组织与员工共同进步，这会导致低的员工忠诚度和高的员工流动率。 　　（二）设计符合中层管理人员需求的有效的激励机制，搭建心理契约实现的平台 　　心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺，如果这种期望与承诺在现实中得以实现，则员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性与组织绩效的重要动力，激励是组织通过设计适当的外部奖酬和工作环境，以一定的行为规范和处置性措施，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织与个人目标的活动。因此，激励机制设计的好坏，及其能否满足员工的各种需要，是能否激发员工为组织积极贡献、兑现自己内心对组织承诺的关键。 　　（三）运用360度绩效反馈体系，对中层管理人员进行公正的绩效考评 　　36