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中小航运企业的战略选择研究 　　随着中国加入WTO，国外航运企业迅速进入中国市场，竞争日益激烈。如何制定、选择最优的战略，是企业在当前市场环境下生存和发展的关键。作为我国航运企业中型船公司的缩影，青岛海运总公司如果通过对企业经营内外部环境分析，制定适合企业生存发展的战略，不仅可以解决青岛海运总公司自身的生存发展问题，同时也将对我国其他中小航运企业的发展起到良好的借鉴作用。 　　 　　一、青岛海运公司企业现状分析 　　 　　(一)船舶运力结构 　　从当前青岛海运船舶运力来看，千吨轮、老龄船(船龄超过15年)数量偏多，这主要是由于1989年分家造成的，由此造成经营成本过高。虽然在20世纪90年代购进了新的运力，但由于一直经营内贸千吨轮，新进船舶从购进或接船之日就全部或期租或光租出去，自己没能力经营。 　　(二)自组货源能力 　　不定期船(tramping ship)是指船舶营运者在市场上寻求机会，不固定航线和挂靠港口，没有预期的船期和费率，仅以签订航次合同从事某一具体航线或航次营运的船舶。由于不定期船的经营活动以租船活动为主，所以，不定期船运输又称为租船运输。按照租船方式的不同，租船运输分为航次租船运输、定期租船运输和光船租赁运输三种。航次租船运输是指航次出租人向承租人提供船舶或部分舱位，装运约定的货物，从一港运至另一港，由承租人支付约定运费的运输方式；定期租船运输是指船舶出租人向承租人提供约定的由出租人配备船员的船舶，由承租人在约定的期间内按照约定的用途使用，并支付租金的运输方式；光船租赁运输是指船舶出租人向承租人提供不配备船员的船舶，在约定的期间内由承租人占有、使用和营运，并向出租人支付租金的运输方式。航次租船运输属于货物运输方式，它需要船务公司拥有一定的货源和较强的货物组织能力以及丰富的船舶管理能力，定期租船运输和光船租赁运输属于船舶租用运输方式，相对航次租船运输，它们只是对船舶管理能力有一定要求，对货源的要求则不高，一般由承租人组织货源。所以，不定期船的经营中，航次租船运输对船务公司的能力要求是最高的，同时经营的收入也是最高的，定期租船运输和光船租赁运输次之。由于现今的海运市场运力大于运量，因此需要出租人即船东拥有丰富的货源和组织货源能力，才能组织起航次租船运输，最大限度地实现运输收入，才有可能控制成本和费用开支，通过管理提高边际贡献，实现利润最大化。 　　虽然航次租船运输收入很高，但是，如果不能够及时组织好货源，那么，船舶停航同样产生港口使费、淡水、燃油、人员工资等固定费用的消耗，一艘1万载重吨的货船，停航一天的固定费用开支就接近3万元人民币，因此，青岛海运由于缺乏组织货源的能力，无法保证除鲁海164(煤炭专运船)和千吨轮外的其他船舶在抵达装货港前组织好货物运输，因而无法对现有的新增运力实行航次租船运输管理，只好把它们以定期租船或光租船方式出租给其他公司(承租人)，按期收取租金。这样，虽然保证了一定的租金收入，但是青岛海运的营运收入却不是最大化。 　　(三)企业的人力资源状况 　　目前，青岛海运的人力资源管理部门履行的是人事管理，工作多属于行政性工作。主要集中于企业的人事管理，如工资的计算与发放、人事档案管理、招聘员工等人事工作。按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看做可待开发的资源。而在制订人才保留计划、帮助员工提升业务综合能力等战略职能上，有较大欠缺。特别是在海陆人员统一管理、绩效考核上仍基本沿用国有企业的工资体制。譬如有的船员三四年都不上船，名义上是休假，实际是自己联系船舶早上船了。而在外工作一年的收入差不多是在公司工作两年的收入。陆地上的业务人员一旦熟悉了业务，有机会也纷纷跳槽。这样，年年进人，但留不住真正的人才，反而成了其他相关单位的免费培训工厂，这也是国有企业存在的普遍性的问题。 　　(四)企业管理能力 　　管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支高素质的企业家队伍。由于管理能力主要体现在高管理层次上，因此高层管理能力的高低对企业战略的确定、目标的制定和实施、企业重要人才的选拔培育、管理体系的建立、企业的变革实施等重大决策起着非常重要的作用。 　　青岛海运在2000年完成了高层管理者的新老更替，新的高层管理者平均年龄不到39岁，而且都受过良好的高等教育，在公司内部都具有良好的