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中外合资企业的跨文化冲突研究 　　摘 要：中外合资企业经常会出现文化冲突，本文以长安福特汽车公司为案例，分析了公司跨文化冲突的6种表现形式：个人主义和集体主义；自我与无我；上下级关系；情理法；决策方式；尊老与能力至上。最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。 　　关键词：合资企业　跨文化冲突　案例研究 　　 　　一、长安福特企业公司概况 　　 　　长安福特汽车公司成立于2001年4月25日，公司采用合资经营方式，注册资本为9800万美元，由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立，中外双方各持股情况为：长安集团2 4％、长安汽车26％、福特汽车50％。长安和福特双方各持50％的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。 　　长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事。”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向，最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。既体现了强烈的市场意识，又体现出文化包容性。这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念，又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。 　　 　　二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式 　　 　　1．个人主义和集体主义 　　美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。这是由于在中国文化中，团体是社会的基本组成单位，一个人的身份是由他所属的团体来定义的。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。在中国，人情经常是重于道理的，中国人十分重视人际关系和情感。 　　价值观的不同表现在工作上，长安福特中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都表述得相当清楚，划清自己的工作与他人工作的界限。但这并不表示他们就不互相帮助，外籍主管虽然本身很乐于助人，但除非你主动要求，否则他不会主动来帮你。这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管自我和人情淡漠，而外籍主管认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。 　　每当长安福特开会时，一般提反对意见的是美国人，因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为，而对于大多数中国人而言，“和为贵”的文化，即维系和谐与关系则显得更为重要。由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。 　　 　　2．自我与无我 　　在长安福特中对于员工处罚是否公示的问题，中美双方的观念完全不同。中方管理者认为无论是表扬或处罚，最好广而告之。而美方则更重视正激励，比如员工过生日，人力资源部应亲自电贺，对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告。但不主张公开批评，他们认为这样的做法是侵犯个人隐私，会对犯错人的自尊造成伤害。 　　中方管理者认为小错误可以不公开，但大问题、很严重的错误必须公开，只要提前告知该员工并帮助他改进，是既可以警示本人及其他人，又有利于本人的进步的，这样的做法在中国企业是很正常的。在这一点上双方争执很大。 　　类似处罚是否公示的这类冲突正是中美双方对于“自我”观念理解的差异。中国受儒家思想影响将“无我”视为高尚的精神境界，主张顺从、克已。美国文化强调“自我”在价值体系中的中心地位，倡导自主、责任、自尊。因此，美方管理者认为处罚公示是一件有损员工“自我”的做法，而中方管理者则不那么认为。 　　 　　3.　上下级关系 　　在美国，大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。在对不同意见的表达方式上，中国员工比较含蓄，遇事一般不会明确表达自己的看法，有不同意见也不会当面直接陈述，避免发生冲突，使双方面子上挂不住，很尴尬，尤其是在开会时，一般只有领导发表其决定，员工很少发表意见。而外国员工则比较喜欢直来直去，有意见当面提，想什么说什么，“对事不对人”，发生再激烈的冲突，朋友还是照样可以做下去。 　　这在长安福特中表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司。而美方员工则往往直接对上司表达自己的反对意见，同时很敢于发表对公司政策的质疑。长安福特的中方人员对某事如有不同看法，通常不是当面直陈已见，而是喜好背后议论。而美国人则是直截了当说明真相。 　　 　　4．情、理、法