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从乙方角度谈PDM实施管理策略 　　何谓甲方、乙方？此处不对甲乙双方的法律定义进行探讨，而是从PDM项目实施角度给出简单明了的区别依据：谁在PDM实施项目过程付钱谁就是甲方，谁拿了这份雇佣费用并按照一定的项目要求进行具体实施谁就是乙方。在PDM实施行业中，一般企业作为甲方，专业咨询公司作为乙方。甲方作为买方必然是希望物有所值，将PDM项目按照甲方意愿实施，而乙方作为卖方在买卖合同既定的前提下，希望尽量耗费最少的费用满足甲方需求，同时获得甲方甚至行业认可，建立乙方服务品牌，达到一箭双雕的最优效果。按照一分钱一分货这个最基本等价交换的客观价值规律，项目费用和项目收益本身就是一对矛盾体，那么如何从乙方角度解决这对矛盾体呢？这里的关键就是对PDM实施项目进行有效的管理（根据PDM行业领域中的不同内容，可将整个PDM项目的生命周期大致划分为销售阶段、实施阶段和服务阶段，对此，本文不对销售阶段和服务阶段的管理阐述，而着重对实施过程进行分析）。笔者根据乙方的PDM实施经验，从乙方角度对PDM实施管理进行简要分析，以期对国内众多的PDM实施厂商有所裨益。 　　一、乙方实施团队项目管理策略 　　1.专业的团队建设 　　PDM实施商在公司成立之初，由于资金、实力等各种原因，一般是由少数成员组成，这些成员在PDM实施项目中担任多种角色，甚至是某些小型的PDM实施项目的全部角色。然而，随着从“小卖铺”到“大商场”的转变，大商场需要考虑向团队管理要效益。同理，当PDM实施商发展到一定规模时，也需要考虑这种转变对应的公司组织结构调整，其典型特点就是将项目团队按照专业方向划分。以下对PDM实施团队典型角色划分进行介绍。 　　（1）项目经理。任何PDM项目都需要有一个的最高管理者，以对整个项目的实施进行全面统筹管理，此处乙方PDM项目的最高管理者称为项目经理。 　　（2）业务顾问。PDM实施项目是将系统的活动按照PDM系统本身规则及甲方需求迁移到系统内，这里的活动就是指甲方的实际业务，而一般类似PDM这种软件，实施公司对甲方的业务掌握程度是不够的，那么进行这种专业业务梳理的业务方案制定人员称为业务顾问。 　　（3）系统架构师。待业务顾问按照甲方需求制定业务方案后，需要将这种业务层面的方案转化为程序员可以读懂的系统层面的方案，转换此方案的人员称为系统架构师。 　　（4）开发顾问。系统层面方案转换完毕后，程序人员就可以据此方案进行方案的开发和内部测试，此处编程人员就称为开发顾问。 　　（5）实施顾问。当方案开发、验证完毕后，将开发的程序部署至甲方现场，然后由甲方主导（或和甲方一起）进行基于甲方的实际业务场景需求测试。待甲方测试通过后，协助甲方将项目进行上线推广，直至PDM实施阶段结束。此处负责系统测试、系统上线推广的人员就称为实施顾问。 　　小型PDM实施公司倚靠几个人的综合能力，大型实施公司不宜采用老板娘管理小商铺的作坊式管理，需要建立专业化、职业化的团队。另外，专业化的乙方更易获得甲方的信赖与支持。图1从PDM实施阶段和各阶段人员两个维度对PDM实施进行了概述，其中项目经理负责整个项目的管控，贯穿于项目实施的全部过程。 　　2.清晰的职责划分 　　专业团队建立的目的是为了发挥各个角色优势，那么如何才能从项目管控角度最大程度地发挥项目成员的主观能动性呢？对每个角色给予详细的任务和职责分配是专业化管理有效措施。以下结合作者乙方PDM项目实经验，从乙方项目团队成员角色的职责，就“如何保证在满足甲方需求、获得甲方甚至行业的认可、建立乙方服务品牌的前提下，降低乙方项目的整体实施成本”进行分析。 　　（1）项目经理职责。 　　项目经理是项目实施过程中项目乙方的最高管理者。首先，乙方PDM项目实施经理应该具备PDM项目管控的综合素质，比如项目人力资源管理能力、项目风险管理能力、团队合作能力、项目范围控制能力、项目成本控制能力、拟制阶段总结报告能力、业务方案的贯彻与落实能力、项目交付物管理能力、与甲方的沟通能力、与甲方关系维护能力、行业背景能力、工作责任心、抗压能力、学习意愿及可塑性、组织纪律性和知识传递性能力等。上述多种能力或许对乙方的项目经理要求有些高，但是作为乙方项目的最高管理者，只有具备多方面的综合能力，才能将整个项目的实施朝着最有利的方向去推进。以下从项目经理的若干关键职责阐述项目经理应具备的基础能力。 　　◎项目范围管控。PDM项目实施范围主要是指项目实施应该涉及的部门、实施内容及实施目标，这些内容在项目管理中称为项目工作范围（Scope Of Work，SOW）。如果乙方在PDM项目实施中，没有界定清晰范围，那么在实施过程中非常容易陷入甲方无休止的业务需求中。清晰的项目范围能够避免实施过程中甲乙方双相互推脱、扯皮现象的发生。一般