以B公司为例探究主营棉花贸易小微企业绩效管理模式.docVIP

以B公司为例探究主营棉花贸易的小微企业绩效管理模式 　　【摘要】许多主营棉花贸易的小微企业“井然有序”地运转着，但是其中造成了许多人力成本在时间和空间上的浪费，尤其在绩效管理方面，很多微棉企要么是要求员工一味的创高业绩，要么是有着“所谓的”考核制度考核员工，但实质上并没有科学的绩效管理体系。因此，以B公司为例，探究一套绩效管理模式，适用于小微企业绩效管理之中，帮助企业有效运转人力物力，以尽可能为企业带来收益。 　　【关键词】小微企业 棉花贸易 绩效管理 　　一、现阶段主营棉花贸易小微企业绩效管理现状 　　根据《中小企业划型标准规定》，小微企业包括营业收入500万元以下的农林牧渔企业，从业人员300人以下、营业收入2000万元以下的工业企业，从业人员100人以下、营业收入2000万元以下的餐饮企业等①，在企业总数中，占有超76%的比重，是我国经济结构中的重要组成部分，这其中就包括主营棉花贸易业务的小微企业（简称为“微棉企”）。虽说微棉企众多，但平均下来每企业人员数目较少，因此在人力资源管理这一方面缺乏高度重视。虽然公司“井然有序”地运转着，但是其中造成了许多人力成本在时间和空间上的浪费，尤其在绩效管理方面，很多微棉企要么是要求员工一味的创高业绩，要么是有着“所谓的”考核制度考核员工，但实质上并没有科学的绩效管理体系。 　　对于众多微棉企没有绩效管理体系的现象，体现了微棉企存在着人力资源管理误区：首先是微棉企（很多小微企业亦同）雇佣的人员数目不是很多时，企业就会实行管理层次较少，管理跨度较宽的管理结构，因此，他们觉得有员工考核制度就可以了，一套科学的绩效管理体系是没必要的，会浪费精力和财力，毕竟那可能是大型企业才有实力去办的；其次，当他们想拥有相应的绩效管理制度时，没有相关专业员工进行制度的拟划，只因在招聘时没有考虑人力资源管理专业的人员，更多的招聘给企业带来直接利益的销售人员以及少数的财务人员。 　　但需要注意的是，虽说这类企业统称为“微”棉企，但是纵向对比，各个企业还是实力悬殊的，更何况他们的盈利来源主要依靠销售人员的销售业务，且销售人员占到总员工人数的70%，甚或是以上。因此众微棉企都同样需要有效的绩效管理体系，不仅让实力弱的微棉企充分利用人力资本，创高业绩，更让实力强者愈强，冲出小微企业的结构局限。那么以下就借B公司（一家主营棉花业务的国际贸易有限公司）的绩效管理制度的问题以及改进方法，探究主营棉花贸易的小微企业绩效管理模式。 　　二、B公司的绩效管理制度 　　B公司以实体业务（原棉）为主，因此该公司需要业务员努力为企业创造更多的盈利。基于这种需求，该公司的硬指标多于软指标，结果指标多于行为指标，定量指标大于定性指标，实行着目标管理方法，相信很多公司也是这样处理的。而在绩效考核阶段，总经理会与员工沟通，进行绩效管理的过程控制。最后，在绩效考核阶段评估阶段，该公司按照业绩考核指标制度执行。最终的考核结果，公司会保留入档，总经理会与业绩不佳的业务员面谈。除此以外，总经理还会在年底根据员工的业绩调整下一年的考核制度。 　　就像阿里巴巴等这些大型企业一样，B公司也是十分重视绩效考核这一过程，虽说没有阿里巴巴的价值观考核与业绩考核那样特色鲜明，但也有却有着适合自己的KPI业绩考核制度②。 　　对于绩效考核制度，公司将销售人员的业绩指标与个人加薪结合，成为更适合自己公司的一项KPI考核制度。这就使得员工自身的利益与自己的业绩紧密相连，因此这项制度可以有效促进员工高效、主动拓展业务范围的积极性，进而为公司创收。其考核制度主要由考核周期，底薪、销售量、提成说明，客户认定原则，考核奖惩组成。 　　三、B公司绩效考核的利弊分析 　　（一）绩效考核制度满足SMART原则 　　绩效管理对于一个公司来说意义非凡，它可以有效地促进质量管理，有助于员工适应组织结构调整和变化，节约管理者的时间成本以及促进员工的发展，因此绩效管理对组织战略具有重要意义。 　　绩效考核的程序有准备阶段：制定计划、确定人员、准备条件、公布信息；确定标准阶段：要求要满足SMART原则――具体性、可衡量性、可达到性、相关性、时间性；评估阶段：评估有自我评估也有他人评估；反馈阶段：书面意见认可或者是面谈；审核阶段：审核评估者、评估程序、方法、文件和结果。 　　由考核指标可以看出，B公司实行的业绩目标与提成共同组成的业绩考核制度，满足SMART原则――具体性、可衡量性、可达到性、相关性、时间性，但其中是利弊共存的。 　　（二）业绩考核指标制定欠妥 　　员工的提成由其工作能力强弱来决定，但前提要保证工作量按时完成。除此之外，公司还将季度考核与年度考核相结合。这样，公司按照事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况③。如此一来，员工可以根