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代理商挖掘价值点的三个维度 　　目前，消费市场发生了深刻的变革，除了一些由于消费升级确实在走向夕阳的行业，还有很多市场快速增长的细分行业。但是近几年，越来越多的传统经销商、代理商，感受到了市场的寒意，自己的价值空间在被压缩，生意越来越难做。其实这个状况，有很多共同的原因：消费升级，渠道价值基础的改变，信息技术甚至实现了产品不是F2B2C，反过来是C2B或者C2F。 　　产品从厂家生产出来到消费者手中，传统方式是从总代、到市代、到各级经销商、分销商、批发部，再到零售终端，中间要经过仓储、物流、技术支持和服务等环节，以及一对一的销售环节，每一个环节需要保留一部分利润，但是随着互联网的发展，渠道越来越短已经是趋势，一个产品如果具备F2C的特征，那么中间的任何商家很可能已经没有太多的价值了。于是，渠道链上的商家因受到冲击和挤压一直都在做相应的调整。那么，无论是思维意识上，还是实际行动上，我认为代理商要从深度、广度和长度三个维度发挥自身的价值，做新形势下的代理商。 　　深度 在所代理的行业中承担更多的职能 　　在渠道裂变和变革中，从厂家、代理商到零售商，都很重视用户。在产业链的整合中，从上游厂家端到用户终端，代理商主动作为，延展越多，获利越多。向上，寻求厂家直接沟通对话，甚至定制产品；向下，更多触角伸向终端，或者帮助零售商拓展销售途径。 　　目前，行业都在说利润下降，因为无论是从上游，还是从下游，都在压榨着代理商的利润空间，利润下降是必然的趋势，对代理商的考验其实就是运作效率的提升。代理商主动作为，体现在对区域市场的更深理解和集合区域力量与厂商博弈的实际行动中，同时集约化可以提高运营效率，做到单个零售商无法做到的事情。代理商在渠道环节更好的理解自己服?丈痰牡匚缓妥饔茫?做好承上启下的服务，同时努力提升自己的服务能力，就有存在的空间和价值，也会有相对较好的利润，能力越强，空间越大，服务越多，利润越大。 　　渠道链未来的利润在于投入和付出，而不是机会，机会只是短暂的，做代理，最初可以利用机遇的方式去盈利，但是可持续时间短暂。按照目前的商业化速度，以前完全靠信息不对称去赚钱的时代已经过去，这种机会以后也几乎不会有。以前以销售端为主要利润端，其它做安装和服务的工作只能拿到较小的利润，未来这种状况会改变。 　　因此，深度在某种程度上也指要挖掘所代理产品和行业的各种价值点。要挖掘价值点，要么是改变零售的方式，要么就是承担更多的工作，一方面离用户更近，另一方面与厂家更好的沟通。如现在很多行业都重视的体验展厅，体验中心这种零售模式，就是传统的渠道商为了离消费者更近。同时针对消费者需求，向厂家提出一些定制要求，扩大利润空间，向上下游两端拓展。 　　现阶段，只做传统的贸易商，仍然是会被挤压的，因此，还是要做服务。代理商无论是把产品从厂家搬到零售商，还是消费者手中，这是一个搬运过程，这也是一种服务。其实，从这个意义上讲，代理商就是服务商，服务能力决定代理商的服务价值。服务能力要从对行业介入的深度，包括专业知识等方面不断学习，积累和提高。 　　如果代理的是安装类产品，代理商只是负责销售，服务通过第三方去做，那么这个代理商就可有可无了。因为消费者认的是品牌，在购买和推荐给周围的人时，推荐的就是品牌。代理商因为没有提供服务，随时都可以被新的模式，如电商或者其它代理商替换。做服务，前期可能投入很大。因此，很多企业最初都不太愿意建立服务体系，多是通过外包或者第三方的方式去做，这种情况下，代理商空间逐渐会压缩得越来越小。 　　因此，代理商如果能主动把服务职能承担起来，看起来是增加投入，但代理商的盈利空间也会因此变大，在链条中的地位会更稳固。在整个流通链条中，表现出来就是代理商做了多少工作，就可以获得多少收益，且逐渐成正比的关系。如果只是做销售，不做售后，不做安装，没有花时间和精力去和客户沟通，获得的利益自然就少。 　　宽度 扩大产品品类 提升利润空间 　　宽度是指用户有很多需求，针对其需求，要不断去扩大产品品类。目前，各个代理商都在通过不同的方式去挖掘用户的价值。 　　近两年，做空调行业的商家发现与采暖行业的消费者是重叠的，然后这两个行业的商家就相互融合，随着代理品类的增加，刚开始一个客户的客单价可能就在两万到三万元，而因为暖通，空调，净水，新风等产品都提供，客单价甚至可以做到十万元左右，自然而然，在一个客户身上获得的收益在增大。零售商的变化催生出代理商的业务调整，逐渐出现更多的集成供应商，我认为这是代理商的更高层次进化。 　　以净水产品为例，销售渠道非常多元化，分销商很多，除了常规的主流渠道，甚至房产公司、保险公司都在销售净水产品。以前，暖通行业的净水销售额非常低，占比只有5%左右，但基本上暖通行业的代理商都会做净水，只是没把净水作为很重