价值链集成力量.docVIP

价值链集成的力量 　　价值链集成最大的特点是抛弃了对价值链实施全链条控制的企图,根据自身优劣确定其在价值链中的定位,聚合各方力量,共同创造价值 　　 　　果iPod有多少高科技东西?但它成了;天宇朗通的手机有多少高科技东西?但它成了;美特斯邦威服装有多少高科技东西?它也成了。我们可以用不同的概念来诠释它们成功背后的逻辑,如苹果的“开放式创新”,美特斯邦威的“虚拟经营”等等,不过,在这三者身上,我们不难发现价值链集成的力量。 　　我们先看看iPod这种“小玩意”。iPod的最初创意者并非苹果公司,而是一个名叫托尼?费德尔的独立承包商提出的。苹果公司获悉该创意后,聘请托尼?费德尔牵头成立了一个开发小组,开发小组成员不仅有苹果的员工,还有飞利浦、IDEO、General Magic和Connectixand网络电视等多家公司的人员。苹果还与一家名为“便携播放器”(PortalPlayer)的公司合作进行产品设计。两家公司分工合作,苹果负责用户界面的开发和设计,便携播放器公司负责提供平台以及根据苹果的需求进行部分技术开发。iPod最终产品的生产由台湾厂商负责,而零部件供应则包括了日本、韩国和美国等多家厂商。在这整个过程中,苹果只扮演价值链集成商的角色,然而它获取的价值却是最高的。通过非苹果专卖店销售的iPod,苹果公司的毛利润率达到34%。这个“小玩意”的成功也一举扭转了苹果公司多年来的颓势。 　　价值链集成商是区别于传统产品集成商而言的。在过去的产品集成模式下,集成商更侧重于对价值链进行硬性控制,希望以此确保安全,并从整条价值链中获取最大程度的利益。这种情况在那些实行垂直一体化经营模式的企业身上表现得最为明显,比如通用汽车、IBM、苹果、惠普、东芝等许多大企业都曾经如此。现在,尽管许多企业都已经告别垂直一体化,但作为产品集成商的思维仍未完全转变,比如索尼,直到施金格上台前,该公司仍试图牢牢控制价值链,丝毫不肯舍弃价值链中任一链条上的利益。诺基亚也有这种倾向,不论是Symbian操作系统,还是下游应用软件,甚至互联网应用,它都进行控制。 　　而价值链集成模式,最大的特点是抛弃了对价值链实施全链条控制的企图,根据自身优劣确定其在价值链中的定位,并以市场黏合力聚合各方力量,共同创造价值。从iPod上,我们能很清楚地看出苹果并不是对价值链实施全程控制,从设计开发、生产再到销售,苹果只是有针对有选择地参与,但主导整个集成过程。 　　在天宇朗通和美特斯邦威身上这种特点更为明显。天宇朗通围绕手机而构建的价值链上,有包括高通、微软、富士康、中国电信等比其更重量级的企业。天宇朗通定位为“集成商”,将侧重点放在研发上,其所有生产均采用外包方式。该公司研发人员为600人,约占员工总数的40%。美斯特邦威与此类似。作为一个价值链的集成商,这家年销售额20亿元的服装公司的成衣全部由国内200多家服装厂代工,公司本身也不直接销售服装,而是由分散全国的1200多家加盟店销售。 　　价值链集成的另一显著特点是以集成商为依附,多方力量协作,合理分利。仍以iPod为例。如果不是苹果公司的聚合,参与研发的各公司飞利浦、IDEO、General Magic和Connectixand 网络电视等几乎不会走到一起。在天宇朗通身上,我们则能看到,联发科的平台捆绑了高通的CDMA,而富士康和比亚迪则在天宇朗通的“牵手”下与天宇朗通实现平衡合作。 　　当然,合理分利是合作共赢的前提。苹果与“便携播放器”公司在合作开发iPod时达成了这样一个分利方式:苹果每卖出一台iPod,“便携播放器”公司即可获得15美元。天宇朗通在与联发科合作时据说极少向联发科要求降价。天宇朗通董事长荣秀丽说:“我经常会站到它的立场问自己,如果你是MTK(联发科),价格怎么定?我认真思考过以后说你这么定就可以了,所以就从来没有过讨价还价,因为在GSM领域,它就是最棒的。” 　　2008年,人们在福州市左湖发现一种“水怪”,这种“水怪”能迅速繁殖,在几十天内可以从馒头大小迅速长到1米之巨。调查表明,“水怪”是由真菌、细菌、放线菌形成的“微生物复合体”。当湖里的藻类遇到“水怪”时就会被吸附住了。藻类吸收阳光进行光合作用,它合成出来的食物正好可以给细菌吃,而细菌的排泄物又可以被藻类循环利用,于是藻类和水怪共生在一起,从而使之能够迅速发展。当然,用“左湖水怪”来形容价值集成商有失恰切。不过,与传统产品集成相比,价值链集成达至的速度的确相当快,甚至相当惊人。iPod上市仅5年多,销量就达到了1亿台,而索尼Walkman达到这个数量级用了14年时间。美特斯邦威成立仅13年,就在一个夕阳产业里实现了20亿年销售额。天宇朗通只是一家1500人左右的公司,2006年才获得牌照,作为手机行业的后发者,天宇朗通