人力资源管理师培训--绩效管理.ppt

工作绩效的差距和原因 分析工作绩效差距 关键是树立标杆 可以采取 目标比较法 水平比较法：与上期的绩效比较 横向比较法：与同部门等他人的绩效比较 引起工作绩效差距的原因 企业内外部环境 个人能力 个人认识等方面的因素 改进绩效的方法 种类 内容——物质激励或精神激励 性质——正激励或负激励 形式——内在激励或外在激励 效用——短期激励或长期激励 具体方法 利益激励、理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、关怀激励、荣誉激励等（见P191） 组织变革或人事调整 选择激励方式时必须注意及时性、同一性、预先性和开发性原则 组织变革或人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施 解雇 除名 开除 * * 人力资源管理师培训 绩效管理 本章在人力资源管理中的地位 岗位分析 绩效管理 培训开发 招聘选拔 薪酬管理  员 工 管 理 绩效管理系统 绩效管理系统的构成及运行流程图 绩效管理系统的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发 避免绩效考评误差的途径 评价指标和标准要科学合理、具体明确，记录要客观准确 考评方法和工具选择要适当 尽可能以行为和效果而不是以品质为导向 应由多个考评者参与对某位员工的考评并加强对考评者的培训和管理 加强沟通与反馈，求得被考评者的认同和支持 绩效管理中的矛盾 源于考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求 具体有三种 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 可以采取如下方法 在绩效面谈中要实事求是，以理服人 在绩效考评中具体问题具体分析，解除下属的顾虑 鼓励员工参与 绩效改进的基础工作 分析工作绩效的差距（方法有目标比较法、水平比较法和横向比较法等）与原因 制定改进绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略（激励必须满足及时性、同一性、预告性和开发性原则） 组织变革策略与人事调整策略 策略的实施 本章结束， 谢谢大家！ 绩效管理系统设计的内容 绩效管理制度设计 形式：企业规章规则 内容：绩效管理的目的意义等及其实施程序步骤方法等 体现企业价值观和经营理念和人力资源管理发展战略 绩效管理程序设计 总流程设计 具体考评程序设计 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施 两者相互制约、相互制约和影响，缺一不可 绩效管理总流程 准备阶段 实施阶段 即贯彻绩效管理制度阶段 考评阶段（重点阶段） 总结阶段 应用开发阶段 即对绩效进行改进和对绩效管理系统进行进一步开发 是绩效管理的终点和新的起点 比较 准备阶段要解决的四个问题 明确绩效管理的对象和实施者以及各个管理层级的关系 根据绩效考评的对象正确选择考评的方法 根据考评的具体方法提出企业种类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 明确管理主客体以及各种关系 回答“谁来考评，考评谁”的问题 考评者：各级管理者、主管及人力资源管理人员 被考评者为全体员工 调查被考评者的上级、同事、下属以及客户 上级考评、同级考评、下级考评 自我考评 外部人员考评 选择考评方法 考虑三个因素 管理成本 工作实用性 工作适应性 四个基本原则 结果导向的考评方法适合于成果可以有效测量 具有观察条件时适合用行为导向的考评方法 两种情况都存在时，可采用两类或其中一类 两种情况都不存在时，采用品质导向的考评方法 准备阶段的最后两个问题 根据考评的具体方法提出企业种类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系 回答“考评什么，如何衡量和评价”的问题 “绩效”不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应重视劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质 明确绩效管理的运行程序、实施步骤：回答“如何组织实施，何时做何事” 实施阶段要注意的两个问题 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 收集信息并注意资料的积累 一个例子 例：建立原始记录的登记制度 解答 文字：有利与不利 直接还是间接 时间、地点、参与者 对行为过程、环境、结果的说明 考评以上述文字描述记录为依据 考评阶段要注意的五个问题 考评的准确性 考评的公正性 员工绩效评审系统 员工申诉系统 考评结果的反馈方式（面谈策略） 考评使用表格的再检验：考评指标的相关性、准确性和表格的复杂程度检验 考评方法的使用和再审核 考评方法 考评方法的分类 品质主导型 行为主导型 效果主导型 选择考评方法须考虑的三个因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 行为主导型的考评方法 考评对象：管理性、事务性工作，特别是人际接触和交往频繁的工作岗位 分类 主观考评方法：①排列法；②选择排列法；③成对比较法；④强制分布法 客观考评方法：①关键事件法；②行为锚定等级法；③行为观察法；④加权选择量表法 效果主导型的考评方法 对