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关于东航集团发展 　　企业不发展就将面临失败和被淘汰的命运。为了更快、更健康的发展，中国东方航空公司必须根据我国社会政治、经济、文化的发展变化不断重新审视集团公司的发展方向、发展目标、发展战略，充分发挥优势，尽量摒弃劣势。 　　 　　集团统一领导和指挥，各板块形成合力、平衡发展 　　 　　目前，集团范围内存在一种“屁股指挥脑袋”、各自为政现象。集团不能发挥领导作用，也缺少权威性。主要原因一方面是集团没有明确的职能定位，另一方面与集团整体素质有关。从世界500强到上海的宝钢、上汽等集团（这两集团今年也进了世界500强）的经验来看，它们的成功无不是在集团正确的发展战略、宏观决策的指引及宏观管理的调控下取得的。为了确保集团统一领导和指挥，提升集团战略规划和宏观决策能力、加强集团宏观调控力度和树立集团权威，笔者认为可从以下三方面着手进行改革。 　　首先，必须提高集团员工整体素质。口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为把正确的人放在正确的位置上促使的。先是人，接下来才是战略和其他事情。就目前情况来看，可采取以提高集团（本部）员工待遇和倡导整个集团内部人员流动为突破口，将集团范围内最优秀的素质高、业务能力强、敬业、诚信且具有宏观判断、调控和决策能力的员工吸引到集团来，将集团现有的非适配人员交流出去，以提高集团的整体素质。 　　其次，鉴于航空业的特殊性，在建立、健全集团所属单位的法人治理结构的基础上，强化所属单位董事会决策权，加强集团对所属单位董事会的控制。这样，集团通过控制所属单位的董事会达到控制所属单位的生产经营决策，进而控制其各项生产经营活动。 　　第三，必须科学、合理地明确集团的职能，确保集团的各项工作既到位又不越位。笔者认为集团应而且仅应具有以下职能：战略规划职能、投资决策职能、考核评价职能、人员调配职能。应全面清理目前集团所属各部门的职责、岗位、流程、人员，按照集团的职能定位，重新进行部门职责界定、岗位设置和人员配置，并进行相应的流程再造。彻底屏弃那些不应由集团负责，且浪费大量时间、资源的职责。 　　集团各辅业板块基本上是与航空运输主业息息相关的。从某种程度上说，辅业板块是依赖和配合航空运输主业的。所以，在成长期辅业板块（特别是酒店、食品、票务、设备制造等板块）必须准确定位，服务于航空运输主业，在集团的统一领导下形成合力，打造航空母舰，确保平衡、协调地发展。 　　 　　建立枢纽机场运营模式，转变竞争方式 　　 　　就目前情况来看，我国三家国有大航空公司与国内诸多地方小航空公司竞争时常处于劣势。国有大航空公司未能发挥航空运输规模效益的优势。虽然按照管理理论，航空运输的规模效应可以降低某些方面的单位成本（如发动机、航材成本），但由于历史原因，我国三家国有大航空公司的运输成本不可能在短期内降下来。航空运输的规模效益除了体现在运输成本的降低外，还体现在运营模式的变化上。大航空公司应利用其机型多样、机队庞大、网络面广的资源，通过建立枢纽机场的运营模式，转变竞争方式，充分发挥航空运输规模效益优势，以立于不败之地。 　　枢纽机场的运营模式是改变传统的“点对点”的飞行模式。它要求航空公司在一区域设立一中心机场，该区域其他机场作为“卫星”机场，“卫星”机场与中心机场通过支线航班连接，两区域之间只有中心机场使用干线航班连接，两区域的“卫星”机场之间通过各自的中心机场进行连接。例如，假如东航在长江三角洲以上海虹桥机场为中心机场，那么宁波机场就是“卫星”机场；在大西南以昆明机场为中心机场，丽江机场就为“卫星”机场。在枢纽机场运营模式下，宁波不开设直达昆明和丽江的航班；丽江不开设直达上海和宁波的航班。而只开通宁波到上海、上海到昆明、昆明到丽江的航班。 　　大航空公司采用枢纽机场运营模式可获得以下规模效益优势：一是在网络覆盖面不变的情况下减少航线，提高资源利用率。以两大区域，每区域均有3机场为例。在传统“点对点”运营模式下，两大区域之间6机场相互通航需要9条航线，而在枢纽机场运营模式下，则只需要5条航线（见下图）。 　　 　　随着区域内“卫星”机场的增多，枢纽机场运营模式减少航线的效果越明显。航线越少某时点上占用的飞机量越少，那么相同数量的飞机发挥的效果就越大。 　　二是在有效载运力不变的情况下降低机队总体成本。以上例分析，在传统“点对点”运营模式下，航空公司需要3架干线飞机经营这9条航线；而在枢纽机场运营模式下，航空公司则只需要1架干线飞机、2架支线飞机来经营这5条航线。而干线飞机的购买和运营成本要比支线飞机高得多。 　　三是有效提高客座率、载运率、减少座位、运力的虚损。如上例，在传统“点对点”运营模式下两区域之间的旅客、货物分散在9条航线上流动；而在枢纽机场运营模式下两区域之间的旅客、货物则集中在1条干线上流动