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探索专业社转型的阳光新思路 　　“激情四射、充满阳光！”“我们爱您！”这是中国海关出版社的员工为左铁社长举办的57岁生日会上写给社长的祝福。他们一起唱起生日歌，把写好的祝愿装进一个个小小的玻璃瓶里送给社长作为礼物。这个简单的仪式让左铁惊喜不已，他深深地体会到员工对他发自内心的热爱。 　　回顾任中国海关出版社社长的3年，左铁感慨万分。3年来，他推行的一系列改革措施和取得的成果已经赢得人心、深入人心。 　　 　　创造一个公平的竞争环境 　　 　　3年来，左铁社长这届领导班子对海关社的机制进行了一系列的改革，主要分为3个方面： 　　一是从副总编辑开始，所有人实施两年一届的聘用制度。左铁进一步解释说，这种竞聘是具有海关社特色的。一般出版社是社长负责制即社长握有重权，但在中国海关出版社由于历史原因，人员关系比较复杂，因此他们采取了一种分权聘用制。社里所有的中层领导要竞争、演讲，然后经过所有员工的评价再上岗。竞聘社里的中层一把手已经没有任何限制了，甚至连离退休人员都可以竞聘，同时还可以从社会招聘一把手。社领导只占30%权重，中层领导占35%权重，一般员工占35%权重。社长只占10%的权重，因此并不能完全决定人员的上下，出版社聘任谁、解聘谁，一目了然。分权聘用制的最大好处就是化解了一些矛盾，用公正的制度来筛选优秀的人，避免了因个人恩怨而闹事的情况。两年一届的聘任也使得社里的年轻人看到了希望，大大激发了他们的工作活力。 　　二是岗薪制度改革。据介绍，原来海关社里人员身份十分复杂，很不利于工作积极性的提高。经过研究，出版社制定了一社两制的薪酬方针，即对社里事业编制的人仍实行事业单位的基本工资标准，而新人基本工资则按照企业化机制进行岗薪设定。岗变薪变，调动了员工的积极性。 　　三是分配制度的改革。海关社的图书出版分为两个中心：一个图书中心做海关专业类图书，一个图书中心做国际商务类和社科文艺类的市场图书，两个中心各自独立核算。经过尝试，目前海关社对两个图书中心采取不同的分配制度：海关资源图书中心采取低回报、低风险分配方案，市场图书中心采取高风险、高回报的分配方案，后者更倾向于个人能力的体现。分配制度的改革，使员工的积极性被充分调动起来，效果却十分明显。 　　用创新实践解放思想 　　作为背靠中国海关总署的出版社，左铁非常清楚出版社自身的优势，他动员全社员工，明确出版社定位，即出版社要紧紧依托专业，并集中力量利用核心资源，打造核心竞争力。 　　关注广大进出口企业信息需要的通关类图书是海关社的核心资源。据介绍，该社的拳头产品是他们精耕细作的具有务实性、权威性的产品，这些产品对于进出口实战具有实际指导意义。在此基础上，该社图书产品还扩展到外经贸领域，逐渐形成中国海关出版社这一品牌。 　　“将来总会有一些相对专业的出版社存在，这些出版社规模不大，他们也不一定追求很强的综合性，然而这些专业出版社会有很多分众，例如中国海关出版社就会把广大进出口企业作为自己的主要客户群，面对这些客户他们会提供最专业的服务，比如培训，时机成熟还会发展咨询业务。” 　　除了海关资源图书中心和市场图书中心，海关社还设有其他三个中心：期刊中心、海关文化中心和影视中心。目前，各个中心的发展不太均衡，有的是经营传统业务的比较成熟的盈利部门，有的是刚刚开展的新业务，对于后者，左铁的设想是，可以先搭框架，再谋发展。 　　左铁告诉记者，他希望以后出版社的业务范畴能够向超出书籍以外的方向去延伸，如面向进出口企业的网络、培训等信息服务。这是一个长远的战略目标，需要很多年去实现，不过左铁有信心，海关社制定了3年目标、7年目标、10年目标……并对任务进行了分类：即核心业务――海关类图书；新兴业务――国际贸易和社科文艺类图书；种子业务――将来有可能发展的影视业务、培训业务。 　　值得一提的是，从2008年年底开始，中国海关出版社和苏州海关合作办起了培训班，取得很好的效果，海关社向“打造面向进出口企业的信息提供商”的目标又迈近了一步。 　　 　　创造一个能够容忍失败的氛围 　　 　　“持续创新、容忍失败”是左铁倡导的风气。他说，不创新唯有死路一条，而创新改革过程中可能会有失败。海关社鼓励在创新过程中摸石头过河，大胆尝试，失败了不要紧，总结经验再来。社里开始形成争相创新、协作创新的新局面，以前那种“几个人开拓创新，一群人议论纷纷”的局面不再出现。 　　当然，左铁指出，容忍不等于放任，在实际操作过程中，出版社会掌握一个度，明知失败的事情就不会去做。走市场化路线必须去探索去尝试，在尝试之前做好充分的市场分析，把危险性降至最低。 　　 　　前进的脚步永不停歇 　　 　　海关社这些年所走过的路，并非一帆风顺。左铁透露，曾经有一段时间，社里把责任、利润跟个人挂钩之后，结