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XX商业公司整体规范化管理导入项目案例 发表日期：2010年5月14日 本页面已被访问 302 次 一、项目背景 山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。 公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。 公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。 二、主要问题 决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。 组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。 岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。 运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。 企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。 三、解决方案 （一） 决策制定管理规范化的实施 1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》； 2.讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》； 3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》； （二） 组织架构设计管理规范化的实施 4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》； 5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》； 6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》； 7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。 （三） 岗位角色管理规范化的实施 8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。 9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。 10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。 11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。 12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。 13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。 14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。 （四） 运行流程管理规范化的实施 15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程； 16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》； 17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》； 18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》； 19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》； 20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。 （五） 企业文化建设管理规范化的实施 21. 讨论确定