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关于国企绩效管理探讨 　　摘要:绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,是世界大多数优秀公司战略管理和人力资源管理的有效工具。本文分析了当前国企对绩效管理的普遍认识。 　　关键词:绩效管理;对策 　　 　　绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,是世界大多数优秀公司战略管理和人力资源管理的有效工具。因为绩效管理是企业进行有效管理诸环节中不可或缺的一环,是企业人力资源管理的核心,它能有效激活员工的潜能、聪明才智,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致。所以一段时期里,绩效管理也曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。我国加入WTO后,很多企业都在或准备实施绩效管理。然而,很多企业引入了绩效管理,实施效果并不尽人意,不是半途而废,就是流于形式,非但没有起到激励员工、提升绩效的作用,甚至引起员工的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中,“绩效考核”排在第一位。绩效管理如同鸡肋,食之无味,弃之可惜。下面对国企绩效管理谈谈自己的看法。 　　1 绩效管理不等同于绩效考核 　　绩效管理是指为实现企业的战略目标,通过管理人员和员工持续地沟通,经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环,不断地改善员工的绩效,进而提高整个企业绩效的管理过程。 　　从上图我们很容易看出绩效管理与绩效考核之间的区别,绩效考核只是绩效管理的一部分,而绩效管理是一个包括绩效考核在内的一个系统化的思想体系。 　　2 绩效管理不应该只是人力资源部门的事情 　　确实,人力资源管理工作者是绩效管理的发动者,也可以说是绩效考核的管理者。但绩效管理的顺利实施同样也离不开高层管理者、直线经理和员工等各方面的积极参与。 　　2.1 如果没有高层管理者这一层次人们的大力支持,绩效管理通常会在经过几个月的蜜月期,在发生问题后而中途流产了。其实,只要有他们的大力支持,再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。 　　2.2 同样,绩效管理同样也离不开直线经理们的大力支持与配合,离开了他们,绩效管理就犹如断了线的风筝,失去了牵引,如果说职员对绩效管理的理解与接受程度是绩效管理生长的沃土,那么直线经理们对绩效管理知识的掌握与支持,就是绩效管理成长的肥料。所以,在实施绩效管理之前,人力资源工作者一定要对直线经理对绩效管理进行全面的培训和讲解,其中包括绩效管理的基础知识,常见绩效考核的模型、绩效考核的意义以及绩效常见的障碍如何解决等等。并尽量进行情景模拟演练,把在实施绩效管理时容易出现的问题进行模拟训练,增强直线经理对绩效管理掌控能力,也可增加直线经理对绩效管理实施的信心和配合度。实际上,人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色,人力资源部应该作为直线经理的绩效合作伙伴,与他们一起做绩效管理,将对绩效管理制度的推行更加有帮助。 　　2.3 如果员工积极参与了最初的绩效计划方面的活动,然后再回到单向的绩效反馈状态时,就不会使员工感到惊讶了。几十年来,像通用电气公司这样的企业鼓励员工制定工作计划和随后评价绩效进步,把这些作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式,员工帮助管理这个过程,在做评价时就不会被动了。另一方面,通过员工的参与管理,既可以增强员工的工作积极性,也可以提高绩效管理的可行性,这总比几个人力资源工作者和高层管理者“闭门造车”要好得多。 　　3 绩效管理应该与本企业的企业文化、战略、环境相适应 　　企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业,在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观,以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类: 　　3.1 利润导向型企业的绩效管理 　　利润导向型企业的绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。 　　3.2 以人为本型企业的绩效管理 　　以人为本型企业的绩效管理强调让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。 　　3.3 服务社会型企业的绩效管理 　　企业的绩效管理不能只考虑企业本身的利润、员工的发展,还应注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以