临床科室的科学管理dzv2g.pptVIP

激励的方法 告诉员工他们的工作对组织的意义 表现出耐心和关心 了解需求并为其做点什么 培养员工，并鼓励其独立解决问题 人员的提升与业绩挂钩而不是资历 允许和鼓励员工进行横向交流 对良好的工作表现给予赞扬 欣赏员工的工作成果 * 态度和能力 ？ 晋升 淘汰 培训 态度好 能力高 能力低 态度差 * 如何做好科室管理者？ 增强判断力： 判断最有价值的工作和机遇， 并投入主要力量争取最佳结果。 致力于效率： 不干预下级职责范围内的事； 能授权的事就授权； 能取消或合并的工作和会议则取消或合并； 用更简便的手段做事：能站着说就不坐；能用便条就不下文件；能现场办就不进会议室。 * 如何评价学科带头人 建立科室文化（全体成员的共同价值观），包括科室精神、宗旨、传统、体制等等。 科室文化不等于制度、口号，不是一种约束力。 科室文化体现科室的精神活力、自觉行为。 文化是决择“正确”的能力；知识是保证选择正确的氛围。 * 如何做好科室管理者？ 加强政治修养，有压倒竞争对手的精神气概。 注意锻炼、营养和劳逸结合，能“连续作战”。 善处人际关系，能“不战而胜，不争而获”。 * 管理者的高素质要求 不与领导争名 不与同僚抢功 不与下属夺利 * 三种管理者的对比 不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。 * 各层主管核心能力要求的差异 * 如何做好科室管理者？ 重视批评和投诉 批评是关心，投诉是给二次机会 冷静分析原因 制定改进措施 * 产生医疗纠纷的主要原因 病例选择不适当； 没有完全执行诊疗规程； 医务人员资质、技术水平不高； 缺乏协作精神； 服务态度冷漠； 缺乏避免或减缓纠纷发生的意识； 执行报告制度不到位； 社会因素。 * 管理的科学，科学的管理 人 人才梯队培养制度 财 质量，效益的模式 物 降低医疗成本 信息 广泛性目标管理 时间 捕捉机遇，迎接挑战。 * 执行力 硬 文化力 软 * ? * 科室的科学管理 首都医科大学第十一临床学院 教授 博士研究生导师 北京三博脑科医院 医疗院长 首席专家 王保国 * 一个小故事 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 * 离开大家 什么都不是的那个人 * 管理者的职能 计划 协调 指挥 组织 控制 * 您是几流的管理者 6 不知道为什么干/如何干/干什么 5 自己干/下属没事干 4 自己干/下属跟着干 3 自己不干/下属干 2 自己不干/下属玩命干 1 只要活着 超1 不用活着 * 管理者的主要职责 必须从日常的事情中解脱出来，解决重要、疑难的问题； 结交学者、专家、知识型朋友（医生、律师、会计师、战略策划） 思维综合，制定方案 资源整合 推动事业发展 * 科学管理阶段 行为管理阶段 管理科学阶段 文化管理阶段 整合创新管理阶段 1911年 1933年 1958年 　1972年 　　 2002年 世界管理的流变 * 各管理阶段的内容差异 科学管理阶段 对事不对人：定岗、定编、定员 行为管理阶段 既对事，又对人：情感投入 管理科学阶段 精细、量化管理：ISO 9000、目标责任制 文化管理阶段 团队、文化建设 整合创新管理阶段 整合全世界信息、知识、案例，创新发展 * 70年代——财力时代 80年代——财胆时代 90年代——财资时代 21世纪——财智时代：重规律、重知识、重战略 中国三十年来管理的流变 * 医院的服务结构 医院平台 患者 （消费者） 工作人员 * 是离开他们 我们将不存在的那些人 * 患者 计划 组织 导向 控制 计划 计划 组织 组织 导向 导向 控制 控制 医院质量管理 科室质量管理 医疗小组质量管理 医疗质量管理体系 * 合理选择 患者 准入制度 工作人员 药物设备 操作技术 操作规程 岗位责任 工作流程 临床路径 后勤支持 疗效判定 出院标准 医患交流 病历标准 医院文化 痊愈或合理转归 合格病历 社会效益 监督体系 经济效益 合理收费 临床医疗运作体系 患者 * 医疗质量