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刍议家族公司治理问题与对策 　　摘 要： 家族公司作为一种企业组织形态，是我国经济的重要组成部分。但据统计，我国家族公司的平均寿命只有2―3年，仅为国外家族公司平均寿命的10%，这种“短命”现象与其治理中存在的问题有必然的关系。本文根据企业生命周期三阶段理论，结合家族公司的主要特点，分析其生命周期各个阶段在治理方面存在的主要问题，并针对这些问题提出初步的对策建议。 　　关键词： 家族公司；生命周期；公司治理；对策 　　1.家族公司与企业生命周期理论 　　家族公司作为一种最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济发展中有着十分重要的地位。由于家族公司范围太广，种类太多，家族公司的定义在学术界也面临着很大争议。本文根据国内外众多学者的观点总结出判断其是否为家族公司最为关键的两点，一是公司所有权的归属问题，二是家族成员是否参与对公司的管理[1]。企业生命周期理论认为大部分企业和生命机体一样，会经历从产生到消亡的整个过程，依据企业生命周期理论的相关研究，本文把企业生命周期划分为三个阶段即创业期、成长期和成熟期[3]。 　　据 美国学者克林?盖尔希克等人的研究，最保守的估计也认为全世界企业中65%至 80%的企业是由家族所有或者经营。家族所有或者经营的企业占了世界500强企业的40%[2]。但是，家族公司在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。在中国，家族式私营公司的寿命就更 短。 　　2.生命周期各阶段家族公司主要特点 　　2.1创业期 。创业阶段的家族公司谈不上规模，通常是些小企业。在它初具规模之前经营形式单一、管理结构简单、人员较少，对市场的反应迅速。创业期家族公司的员工大都来自家族内部，公司日常的生产经营活动多采用经验管理，所以，在初创阶段，公司所有权及经营权由家族单独控制，完全合一。同时，家族公司的发展扩张主要依靠家族内部成员投入及积累的资金来实现，此时公司资本结构和股权结构单一。 　　2.2成长期 。随着家族公司规模的扩大，公司中组织成员的结构开始按照亲疏关系向外发展，这也使得家族公司内部关系逐渐复杂化。内部成员之间权力、利益的纷争不断涌现，管理者若不能妥善解决这些矛盾，则极可能使得所有权在家族成员内部分解，影响公司正常发展。在家族公司的成长期，资金的短缺也会成为制约公司发展壮大的瓶颈，从社会上筹集资金来满足业务发展成为公司发展的必然选择，从而也使得家族公司资本结构多元化[4]。 　　2.3成熟期 。 当家族公司顺利通过成长阶段进入成熟期，公司的经营层次不断提升，业务量不断扩大，此时，公司财务状况一般保持良好发展，越来越多的家族公司走向上市。随着家族公司社会化程度及公开程度的不断提高，家族公司的组织结构变得更加复杂，治理结构也更趋完善。同时，这个阶段，家族公司的第一代创始人也将面临退休，家族公司最重要的任务之一是培养合格的接班人，并培养其对家族企业的兴 趣[5]。 　　3.生命周期各阶段家族公司治理的主要问题 　　3.1创业期家族公司治理存在的主要问题 。研究表明，公司在创建的最初10年，是存活率最低的阶段。在家族公司中，初创期的产权高度集中，所有权和经营权掌握在家族成员手中，使得初创期的家族企业没有明确的组织系统，公司具有不稳定性，经营中容易出现问题。而且在公司成立初期，大部分启动资金来自家族内部成员共同筹集，家族公司资本结构单一，抗风险能力较差。 　　3.2 成长期中家族公司治理存在的主要问题 。目前我国家族公司存在任人唯亲排斥外人的差序格局，以亲属关系为主轴向外延伸，本家族成员是公司中的重要职位的优先培养对象，然后才会考虑其他合适人选。但 成长期是家族公司高速发展的阶段，一方面，家族内部的人力资本不能满足公司的可持续发展，另一方面，他们不愿意将公司的所有权和控制权让渡给外部人才，从而阻碍了公司规模的扩展与竞争力的 提高。 　　3.3 成熟期家族公司治理存在的主要问题 。成熟期的家族公司虽然已经建立了规范的现代企业制度，但家族持股的比例仍然过大。股权过于集中在家族成员手中，会对决策质量产生影响，使得决策风险加大，阻碍人才的引进，不利于家族公司内部治理机制间的互相制衡。同时，也存在控股家族为了自己的利益损害中小股东利益的可能性，严重时会导致股东大会失效。同时，家族公司成熟期也是权利交接最为关键的时期，在中国，绝大多数家族公司中的第二代会继承父辈的产业，但第二代在接班过程中由于自身素质不够往往引发公司管理层的混乱，或者出现不愿继承父业或过多的子女争抢所有权等现象[6]。一旦权力交替出现问题，家族公司很可能很快就会丧失其领导地位，走向衰退。 　　4.生命周期各阶段家族公司治理对策 　　4.1创业期家族公司治理对策 。初创期的企业各方面都很脆弱，随时可能 面临危机。在这一阶段，最关键的是解决企业的发