人力资源管理第五章（佘高波）.ppt

第五章 正文 Spencer Spencer 的五类通用胜任特征模型 任职资格分析 概念性思维、主动性、灵活性、指挥 2 自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客户服务意识、团队协作、分析性思维 3 人际洞察力 4 影响力、发展下属 5 胜任特征 权重 社区服务人员通用胜任特征模型 第五章 正文 Spencer Spencer 的五类通用胜任特征模型 任职资格分析 权限意识、公关、技术专长 阈限 自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维 2 发展他人 3 团队协作、分析性思维、主动性 4 影响力、成就欲 6 胜任特征 权重 管理人员通用胜任特征模型 第五章 正文 Spencer Spencer 的五类通用胜任特征模型 任职资格分析 发展下属、公关 1 指挥 2 影响力 3 自信、专业经验、自我教育 4 系统性计划、分析性思维 5 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识 6 胜任特征 权重 企业家通用胜任特征模型 第五章 正文 内部招聘 招聘策略与预算 内部招聘是指当企业出现了职位空缺的时候，优先考虑企业内部员工并调整到该岗位的方法。 内招的主要形式： 内部公开招聘 晋升与岗位轮换 员工推荐 人员返聘 第五章 正文 内招案例 招聘策略与预算 索尼公司的内部招聘 日本索尼公司每周出版一期内部小报，其中有公司各部门的“求人广告”，职员可以自由而且秘密地前来应聘。他们的上司无权阻止。 另外公司职员每隔两年就要调换一次工作。特别是 对于精力旺盛、干劲十足的职员,不是让他们被动地等待工作上的变动,而是主动给他们施展才华的机会。 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。这种新颖的人事管理制度为公司广大的年轻职工提供了施展才能的广阔天地。 第五章 正文 内招案例 招聘策略与预算 “IBM的长板凳计划” IBM接班人计划又称长板凳计划. IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。 IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。 第五章 正文 内招案例 招聘策略与预算 思科公司的人员推荐制度 成立于1984年的思科公司，是一家标准硅谷模式的高科技公司。思科的招聘广告是“我们永远在雇人”。思科的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都采用，以满足每年巨大的人才缺口。 思科大概10％的应聘者是通过内部员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍优秀人才加入，方式有点像航空公司累积旅程。 思科规定:介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被录用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游的奖励。 这是思科创造性的做法，让所有员工都成为猎头代理，有合适的人一定要介绍到公司来。 第五章 正文 内招案例 招聘策略与预算 摩托罗拉公司 如果员工离开公司后90天内回来,以前在公司的工龄还会延续。 江苏隆力奇集团 每年年终都会给以前的员工邮寄由董事长亲笔签名的贺卡,并邀请一些曾经在高层岗位工作过的人员回企业参观、座谈,通过这些方式来维系和他们的关系,使一些离开的人员又重回企业工作。有时回来的员工还会带来企业急需的人才,因为他们本身的行为就有一定的号召力。 第五章 正文 内部招聘 招聘策略与预算 优点 企业了解候选人的优缺点 企业对员工的能力有更为准确的判断 内部候选人对企业更加忠诚 提高员工的忠诚度 内部候选人无须入职培训 缺点 若应聘员工没能得到自己申请的职位，他们可能会变得不满意 经理和那些并不被考虑的内部候选人一一面谈，比较浪费时间 近亲繁殖是另个潜在的弊端 第五章 正文 继任计划 招聘策略与预算 继任计划 企业会确认、评价并开发它的员工使之适合未来的重要岗位 继任计划的步骤： 确认和分析关键职位 评估候选人 选择适合关键岗位的人选 第五章 正文 外部招聘 招聘策略与预算 外招的主要形式： 广告 职业中介机构 劳务派遣与员工交替工作 猎头公司 校园招聘 实习 随机求职 在线招聘 第五章 正文 广告媒介比较 招聘策略与预算 适合于与其它形式的招聘活动配合使用 宣传力度有限； 可能会被人抛弃 容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动 印刷品 适用于有机会使用网络和电脑的人群 不上网的潜在应聘者可能没看到招聘信息 不受时间和空间限制； 方式灵活、快捷； 可与招聘及HRM的其他环节形成整