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华商家族企业与国际企业价值链布局比较 　　随着全球经济一体化程度的不断提高，产品生产环节的分布已超越了国家的范围，国际企业顺应这一趋势，将整个世界都纳入了其价值链的布局之中。本文主要是从价值链的构成出发，从各个环节将华商家族企业与国际企业的价值链布局作了比较，进而对华商家族企业价值链升级提出建议。 　　 　　一、华商家族企业与国际企业的特征 　　 　　1．华商家族企业的特征 　　华商家族企业泛指由以中华文化为背景的中国人及华人、华侨开办的以家族为核心的各种类型的企业，分为海外华商与国内家族氏企业，鉴于海外的华商家族企业往往具有国际企业的特性，本文旨在比较国内家族企业――即以家族为核心的民营企业与国际企业的价值链布局，从而得出国内的家族企业价值链布局的优点与不足，给其发展提供建议。国内民营企业中多数是家族企业，虽有像方太、安踏、格兰仕这样一批的龙头企业，但更多的是规模较小的家庭式企业，这样的企业船小好调头，具有市场感知敏锐、变革快、适应性强、易生存、易管理等优势，但由于其规模的限制，在激烈的市场竞争中处于不利地位，常常是处在市场的边角地带。企业的整体管理风格秉承的是传统的中国家族思想，企业的核心领导层基本是本家族的成员，对价值链理论的掌握及运用还在一步步的探索之中。 　　 　　2．国际企业的特征 　　国际企业，顾名思义，是超越国界的一种组织形式，其跨国的数量至少在两个以上，规模宏大，有一个统一的中央决策系统，实施共同的全球战略目标，具有从事国际生产和经营的能力，而对外直接投资是其最主要的活动形式。伴随着全球经济一体化的进程，国际企业已将整个世界纳入价值链布局的版图，利用价值链理论来管理其布局。基于价值链理论中“战略环节”这一观点，跨国公司基本上都是将研发、销售等高附加值的“战略环节”牢牢掌握在母公司内，而将加工、装配、批发等低值的“非战略环节”转包给成本低的发展中国家的企业完成，从而达到了在全球范围内利用最优资源的目的。 　　 　　二、华商家族企业与国际企业的价值链布局比较 　　 　　1．价值链上游的比较 　　价值链的“上游环节”即原材料供应、产品开发和生产加工等几个阶段，这几个阶段决定了产品的特性与定位，在价值链的整个环节中起着非常关键的作用。 　　(1)原材料供应。华商家族企业的原材料供应渠道较为单一，企业的原材料供应多采用就近方式，更多的是根据当地的资源建立适合于这种资源利用形式的企业，充分利用了天时、地利的优势，在企业发展初期是一种良好的经营模式，但当企业发展壮大后，这种供应方式就成为一个发展瓶颈。例如，我国山西省的众多家族企业就是这样的典型，企业多以生产焦煤为主，继而加工与煤炭有关的煤化工产品，就近利用当地资源，与外界的联系较少。相对而言，国际企业的原材料供应渠道是相当广泛的。伴随着经济全球化，国际企业原材料采购区域扩展到了世界的每一个角落，哪里的原材料供应经济方便，哪里就成为其原材料首选采购区。比如，福特公司于2002年就在上海设立了中国采购办事处。打算在中国每年采购价值数十亿美元的零部件，其中大部分将用于福特在北美的汽车装配厂，据美国供应商测算，即使算上将产品从亚洲运到北美的物流成本，也比在美国购买同类产品要便宜20％到40％。预计到2010年，福特从中国的采购数额将提高至100亿美元。 　　(2)产品开发。在产品开发方面，规模较大的华商家族企业多把产品研发部分放在人力资源丰富、智慧资本较为密集的城市，例如北京、上海等都是其首选的研发部门所在地。像格兰仕集团这样的家族企业甚至已将研发部门设在美国、英国等发达国家。1997年格兰仕的研发中心在美国成立，磁控管、变压器等核心元器件相继在此顺利开发，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，为其在2002年开发出光波炉奠定了坚实的基础，形成了具有决定意义的规模、技术优势。但更为普遍的是，众多的中小型企业没有意识到价值链的重要意义，对研发产品这一重要环节不够重视，一味地跟踪模仿大企业的产品，没有本企业的核心技术。国际企业更是在全世界范围内选择人力资源丰富、知识密集型的城市作为产品开发中心。现在，越来越多的国际企业对其在华投资的价值链进行了重构，即产品研发不仅在美国进行，在华设立研发中心也成为国际企业的战略选择，无论是制造业的惠普、摩托罗拉，还是服务业的麦当劳、肯德基，都纷纷将北京、上海、深圳等作为其产品的研发基地。 　　(3)产品生产。台湾宏基集团创始人施振荣在1992年提出了著名的“微笑曲线”理论，用以描述1960年以来现代制造业的价值链。他发现，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，创造的附加值是比较高的，产业利润率各在20％至25％之间；而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是中心装配这个领域创造的附加值是最低的，只有5％。