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医药企业人力资源管理破冰之道 　　2008年，对于我国医药行业来说，注定是不平凡的一年。 　　国内政策方面，规范发展将是我国医药行业未来发展的主旋律。酝酿两年的新医改方案已然揭开面纱，并会先在部分省市展开试点，为全国推广积累经验；新的《药品注册管理办法》、《药品GMP认证检查评定标准(试行)》、《医药工业污染物排放标准》等法规的陆续出台，使得医药企业在研发、生产和销售等环节都面临新的挑战，而且旨在强化药品安全监管和规范市场秩序的药监政策还将陆续出台。 　　市场竞争方面，“异常残酷”和“异常艰难”是2008年的“主题词”。医药行业作为世界贸易增长最快的朝阳产业之一，自改革开放以来，尽管我国医药业产值年均增长率在16.6％左右，但已逐步陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境。总体概括中国的医药业，是企业多、规模小、成本高、效益低，产品重复、生产线重复等现象比比皆是，一个产品，少则六七家，多则几十家、几百家同时生产，竞争不可谓不“异常残酷”。 　　随着政策面监管力度的不断加强，医药企业的生存门槛大大提高，这促使一些医药企业停产或被淘汰出局，医药行业集中度不断提高，市场竞合步伐明显加快。医药企业为了应对内外部环境的变化，必须采取针对性的战略调整与变革措施，以破除行业前进道路上的坚冰巨石。 　　 　　产品、品牌、渠道：因变而变 　　 　　在行业外部生存环境和内部竞争环境的双重压力下，医药企业逐渐认识到，产品、品牌和渠道是企业获取市场竞争优势的三大要素。 　　产品是医药企业生存和发展的基础，产品优势是医药企业的核心竞争力之一。没有好的产品，营销渠道和品牌都将失去存在的基础，更难提发挥作用。另一方面，拥有了品牌，可以通过营销手段快速建立起强有力的销售网络，打开销售的局面；而拥有渠道，则直接掌握了通往终端的直达线路，同样可实现产品的上量销售。例如，浙江康恩贝医药公司推出的“飓风行动”，加强了与分销商和零售终端的合作，使得销售额从未过亿元的老产品“前列康”，一跃卖出了将近3亿元。这充分显示了渠道的力量。 　　 　　基于以上认识，很多医药企业纷纷启动了组织变革，资本并购、规模化生产与成本领先、产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见不鲜的竞争手段。然而，所有的一切变革都需要内部管理和运营来支撑，需要人来执行，所谓根深才能叶茂，内圣才能外王，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失去推动的主体。 　　 　　HR助力战略实现 　　 　　无论医药企业采取哪种竞争战略，人力资源战略始终是其中的关键组成部分。放眼开来，但凡知名医药企业，都将人力资源的开发与使用作为实现企业战略的重要推力。例如，天土力集团坚持“百年企业，百年育人”的目标；西安杨森始终遵循和实践四个信条价值观之一的“为员工负责”，将人才作为企业最宝贵的资源和财富，将人才管理与开发作为促进企业战略实现的重要手段。 　　马应龙药业集团现阶段面对的主要课题是如何利用现有平台，保持和扩大本产品领域的竞争优势，寻找新的利润增长点。为此，公司提出并全面实施品牌经营战略，力争在未来五年内把公司打造成为国际化、专业化、多功能的医药集团公司。 　　根据公司品牌经营的发展战略和未来发展规划，在人力资源方面，需要继续深化实施人力资源经营理念，构建人力资源的战略性储备机制(见图1)。 　　可见，人力资源战略和产品战略、营销战略一样，是支撑企业战略目标实现的重要内容，人力资源管理实践是企业战略落地的有力保障。对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平在很大程度上决定了企业的竞争力。人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，已经成为医药企业获取竞争优势的关键来源之一。然而，由于医药行业的特殊性，医药企业的人力资源资源管理还存在诸多难点问题。 　　 　　药企人力资源管理的四大难点 　　 　　药品作为一种特殊的商品，一方面在生产和流通环节都有不同于其他产品的特殊规定，而且政策与法律法规对医药企业的影响也非常大；另一方面，新药研制开发费用相当大，但新药开发对于医药企业的生存和发展又至关重要；还有，目前国内医药行业集中度较低，兼并重组势头强劲。以上种种特殊性，造成医药企业人力资源管理存在以下难点。 　　 　　人力资源规划与配置难 　　医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构，提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。 　　 　　中高级人才引进难 　　医药行业内外部环境的变化，导致了