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合作创新管理信任与控制平衡艺术 　　合作创新如同联姻，不存在某种静态的“最佳模式”。起始环节的控制权分配与过程中的控制都极为重要，企业应尽量与合作者增进信任，根据现实中的信任关系及其在合作过程中的变化，对控制方式作出合理选择和动态调整，在信任与控制之间寻求平衡。 　　 　　通过战略联盟合作开展技术创新的形式已不鲜见，然而成功率一直不高。许多合作创新联盟常常在成立之初高调宣布，最终却一无所获。 　　我们的研究发现，合作创新失败除了通常认为的先天技术能力欠缺等原因，更大程度上是由于对合作管理问题的复杂性和合作创新中潜藏的风险估计不足，进而采取了不恰当的管理方式所致。当下，社会各界对自主创新战略的高调宣传常使企业对创新风险视而不见，甚至认为有了政府的强力支持，通过优势资源互补就必然能获得理想的结果，结果往往是期望越高，失望越大。 　　 　　合作创新管理的两难 　　 　　合作创新至少涉及两方，一方主要负责提供资金并完成研究成果的商业化(一般为企业，简称“出资方”)，另一方主要承担研究工作(一般为科研机构，简称“研发方”)。合作创新任务具有两大特点。 　　技术的不确定性　通常，越接近原始性创新的任务，其技术的不确定性程度越高，研发成功的难度也越大，风险也越高。由于合作创新活动的这一特点，有两个问题值得重视： 　　第一，在正确选择合作伙伴的基础上，出资方如何激励研究人员尽最大努力完成研究工作。研究者的主观投入程度往往是任务成功的关键，其中的激励因素不可轻视。 　　第二，如何规避由于技术不确定性而导致的机会主义行为。如果出资方不对研发过程进行恰当的控制，研发方可能会利用信息不对称，将自身的非道德行为归因于技术先天的不可控性，使研发绩效无法保证；但另一方面，如果对研发方的履约过程进行严格控制，出资方不仅要承担很高的控制成本，还可能影响双方的信任关系。 　　任务特征影响管理方式　我们借用威廉-大内的模型对任务特征进行评价，一个是任务的程序化程度，即任务在多大程度上可按既定程度来执行；另一个是结果的可度量程度，即任务的最终结果在多大程度上可按事先界定的标准进行评价。 　　基于这两个维度，任务可分为四类，不同的任务存在相应的控制方式：任务程序性很低但结果可度量时，可采用结果控制；任务程序化高而结果不可衡量时，可采用过程控制；任务程序化高且结果也容易度量时，过程控制和结果控制都是有效的管理方式。 　　显然，对程序化和结果可度量程度都较低的任务，过程控制和结果控制都难以完全奏效。不幸的是，多数技术创新任务都具有这样的特征。探索性极强的基础研究就是极端的例子，这类研究事先难以确立通往成功的程序和步骤，成果也经常要历经多次失败后才可能获得。 　　因此，要想对合作创新进行有效管理，在选择管理方式时必须解决这样的矛盾：既要对合作加以控制，尽量降低它可能给企业带来的风险，又要给研究者充分的信任和宽松的环境，让他们有积极性致力于技术攻关。 　　 　　合作创新的全程有效管理 　　 　　我们总结出如下要点用于指导合作创新任务的管理，可概括地表述为：以激励为基础，对合约控制权进行恰当的分配，通过加强持续性预期和信息共享等手段，增进合作方之间的信任关系。 　　合作初始：重视合约控制权的分配合作创新的合约一般包括三方面内容：一是预期收益的分配准则，即在合作过程中或合作顺利实施后，双方分别拥有或可以获得哪些权利或利益；二是双方应履行哪些义务；三是对合作出现意外情况时处理方式的界定，可视为一种自我保护机制。 　　现实中，前两方面的内容是双方谈判的重心。权利和义务的明确描述构成了控制权的分配，进而在合作起始阶段就界定了整个合作的控制战略基础。尽管具体合作的内容和方式等可能会在执行过程中有所调整。 　　对企业来说，合理分配合约控制权有两个目的：一是激励合作方的努力；二是尽量规避风险，此处的风险包括机会主义风险和技术的先天风险。这两个目的又有关联，即激励合作方的努力有助于消除可能的机会主义风险。 　　在合同谈判时，影响控制权分配的因素有很多，但有两个因素值得特别关注：一是双方的议价能力，二是双方或一方投资不足对合作绩效的负面影响。人们往往重视第一个因素而忽略第二个因素。对于一般的合作，第二个因素被忽略的危害也许不大，但对于合作创新来说，危害性则大大增加。 　　站在企业的角度，在与科研机构合作创新的过程中必须认识到，研究者的努力投入程度对研究成败至关重要，然而努力程度却难以观察，即便能够观察，成本也极其高昂。为了实施恰当的激励，作为出资方的企业在合同谈判时应尽量避免滥用因为资金而拥有的议价能力。在不影响企业获得预期主要成果的基础上，应该让渡某些权利给研发方，尤其是研发方较看重的权利，如未来的论文发表权、成果报奖权等。如果出资方滥用议价能