莱茵达置业明确组织架构完善战略支撑体系项目最终报告课件.ppt

绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 　　－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 　　－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 　　－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 　　－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 　　分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 2　　根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标 4、　子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果 绩效辅导/监控 签订绩效合同 制定绩效指标 绩效考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩 月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 凯捷将根据x的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性 财务指标 客户指标 营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 利润 收入 销售回笼额 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 项目进度计划完成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… 客户满意度 内部服务承诺履行率 描 述 例 指标类型 用价值树分解得出 示意 员工培养指标 定量指标 员工培养指标 员工培养计划达成率 通过价值树明确x价值实现体系 增加x集团价值 业务增长 净资产回报率 利润 净资产 集团整体税前利润 税金及其附加 房地产子集团税前利润 总部管理费用 南通x税前利润 财务费用 － － － 南京x税前利润 非房地产开发公司税前利润 XX房地产子公司税前利润 + 软件公司税前利润 XX公司税前利润 注： 本次项目关注重点 根据价值树分解找出x集团的价值实现关键环节及相应的关键举措 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长 关键举措 绩效指标 1.3总部预算费用控制率 1.4合理规划融资结构，