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国有企业全面对标管理体系建立和完善 　　摘 要：对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改进自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程。 　　关键词：对标管理；体系建立；体系完善 　　1 全面对标管理的工作目标 　　（一）建立完善的全面对标管理体系。充分衔接融合全面标准化建设等管理工程，逐步建立覆盖企业各责任主体，全面、全员、全过程、全覆盖、全动态的全面对标管理系统，最终实现“234678”的工作目标，即：两个方面、三个层面、四个流程、六个层次、七步闭环、八大体系。 　　2.建立并形成长效的运行机制。将对标管理作为企业常态管理，形成规范的“建标-追标-兑标-升标”“四个”工作流程，建立完善的“自我分析-寻找标杆-对照分析-制定措施-落实整改-总结评价-循环提升”“七步”闭环运作机制，持续深入地开展全面对标管理工作。 　　3.实现全员参与。广泛开展宣传发动，营造浓厚的全面对标管理氛围，将其融入具体工作的方方面面，化为企业管理的日常行为、自觉行动，确保各级组织和员工全面参与。 　　4.确保取得实效。坚持先进性、差异性、可比性原则，由低到高逐步推进、实事求是开展全面对标管理工作。各?对标管理措施要符合实际，深入查找根本性原因，取得实实在在的效果。 　　2 对标内容和实施范围 　　按照全方位、立体化的原则，从“两个方面”入手，以“八大体系”为核心，构建涵盖“三个层面”、“六个层次”全面对标管理系统。 　　“两个方面”：即总体工作和专业工作两个方面。企业层面总体工作围绕发展质量、战略管控、核心竞争力等方面查找“短板”和关键问题。部门总体工作结合自身实际开展；专业工作对标是总体工作对标的具体化，突出专业特点，从专业角度诠释差距原因，提升专业管理能力。 　　“三个层面”：即在集团公司层面、权属二级单位层面（分支机构、子分公司）、二级单位内部层面（区队、车间、科室），分别建立全面对标管理体系，全方位开展对标管理活动。 　　“六个层次”：即开展集团公司、二级单位、专业、区队（车间）、班组和岗位六个层次的对标，使对标管理活动实现全方位、立体化覆盖。 　　“八大体系”：即构建安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理和企业文化建设八个专业全面对标管理体系。 　　3 对标管理基本流程和方法 　　笔者所在煤炭企业对标管理进行了实践和探索，围绕建标、追标、兑标、升标“四个流程”，建立“七步闭环”运作机制。 　　（一）建标 　　第一步：自我分析。集团公司和各权属企业、机关处（科）室及个人从自身实际出发，进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映生产、经营、管理的各类实际指标。 　　第二步：寻找标杆。本着积极可行的原则，寻找与本单位内部资源和管理基础相近、发展阶段相近，但经营领先单位作为标杆，选择一家或多家企业从不同方面进行对标。 　　第二阶段：追标 　　第三步：对照分析。把确立的标杆与本单位进行全方位、多层次的对照分析，从总体工作和专业工作两个方面查找解剖存在差距的根源和背景。 　　第四步：制订措施。根据确立的标杆和标杆值，研究制定对标实施方案和赶超路线图、时间表，明确改进提高的具体措施，并把目标任务分解落实到生产经营相关环节、岗位和责任人。 　　第三阶段：兑标 　　第五步：落实整改。严格落实对标实施方案，优化业务流程，加强检查指导，确保各项措施落实到位。及时分析和纠正对标工作中问题和偏差，检查和审视对标成效，不断提升实施效果。 　　第四阶段：升标 　　第六步：总结评价。按照未达标、达标、超标三个等级，加强考核评估并纳入全员业绩考核范畴。未达标的，分析原因，制定整改措施，加快赶超进度；已达标或超标的，重新确立更高的标杆和目 　　标值。 　　第七步：循环提升。全面对标管理是长期的、渐进的、增量循环的过程，循环结束的同时也是另一个更高循环的开始。随着自身的提高和标杆的不断变化，不断调整优化，及时确立新的目标。 　　4 对标管理分工落实方案 　　（一）制定集团公司层面对标及分工方案 　　集团公司层面瞄准全国同类型企业、行业内或自身历史最好指标作为标杆，制定“八大”对标体系。 　　1.安全质量管理对标：由安监部门负责建立安全质量管理对标体系，内容涵盖安全质量管理各主要方面，如百万吨死亡率、“四违”比率等项目，指导和监督管理二级单位对应对标体系建设。 　　2.生产技术管理对标：由生产技术部门负责建立生产技术管理对标体系，内容涵盖企业生产及技术能力各主要方面，如技术管理、灾害防治等，指导和监督管理二级单位对应对标体系建设。 　　3.经营管理对标：由计划预算部门负责建立经营管理对标体系，内容涵盖企业经营管理各主要方面。如企业盈利能