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国企薪酬制度再设计 　　薪酬制度是企业人力资源管理中的一个重要内容。如何适应知识经济的需要，建立合理的薪酬制度，完善企业的激励和约束机制，对于调动员工的积极性、完善企业的体制和治理结构都有着非常重要的作用。目前很多国有企业的薪酬制度受计划体制下等级工资制的影响，平均主义严重，很难有效发挥其激励作用，严重阻碍了企业的持续快速发展。在市场开放程度不断增强的背景之下，各种所有制企业竞争日趋激烈，国有企业要保持自己的主导地位，就必须适时对自身的薪酬制度进行改革。 　　目前国有企业薪酬体系存在的主要问题是： 　　1．薪酬管理缺乏战略规划。面对复杂多变的经营环境，企业必须确定自身的总体发展战略，并通过各种举措加以落实。薪酬制度也应该以支持企业总体战略为出发点。而实际情况是，国企中的薪酬制度往往被作为人事部门的一个技术性的末端加以处理，不注意薪酬的外部竞争性和内部公平性对企业发展战略的影响。 　　2．薪酬制度行政化。在许多国有企业中，薪酬往往是按照行政级别设置而不是职位和技能。在这种情形下，行政职务、学历、职称、工龄等对薪酬有决定性的影响。员工薪资的增长在很大程度上取决于行政职务的高低，所以最终形成了重职务轻技能的现象，尤其大批专业技术人员更是如此。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。这显然是与知识管理的理念背道而驰的。 　　3．工资制度不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别。过去我国国有企业实行的是“低工资、高就业”的政策，执行由国家统一控制的技术和职务等级制度。在这种制度下，为了使低工资能对生活起保障作用，企业承担了多种福利保障的责任。而福利则倾向平均分配，资历和工龄成为分配的重要指标，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，激励作用严重弱化。改革开放以来民营、外资等其他类型企业的引入，其崭新的薪酬制度对国有企业产生了一定的压力，使职工产生了“按酬付劳”的心理。原有的薪酬制度模式已远远落后于经济发展的要求。 　　4．薪酬等级、标准设计缺乏科学依据。人力资源管理部门没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度：薪酬等级小、弹性差。在我国国有企业的薪酬结构中，相邻的两个岗位工资级别差异很小，员工晋升一级，所获得的薪酬激励作用并不大。企业员工的薪酬主要与所在级别和工作年限相关，只能通过职位逐级提升而得到提升。在相同的职位，业绩并不能从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过以后职位的提升而得到补偿。层级无叠幅，传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。 　　针对以上问题，在国企薪酬改革中，新方案的设计首先是要与企业的发展战略相一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理。从而服务于企业战略目标。要推行薪酬改革的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的员工群体，在薪酬上要重点倾斜。 　　其次，薪酬方案设计对外要有竞争性，对内要体现公平性。外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系。也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。新确定薪酬水平要为两个目标服务――控制劳动力成本，吸纳和留住员工。控制劳动力成本是第一目标，应该将劳动力成本控制在企业可接受范围之内，最好能留有一定的浮动空间。如果工资不具备竞争性，那最容易流动的正是企业的核心人才、关键人才。所以，在确定薪酬水平时，企业不得不考虑薪酬是否可以吸引员工和留住员工。吸纳和留住员工是第二目标，应该保持薪酬水平具有竞争性，特别要关注那些关键员工的薪酬。 　　内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在以下方面体现其作用：要支持工作流程，要对所有员工公