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大洋彼岸刮来的管理风暴篇 6σ管理的孕育 克劳斯比的“零缺陷”理论 质量管理在全球展开 ISO9000族认证风靡全球 顾客满意度开始成为企业 的追求目标 6σ管理的风暴已经刮起 6σ的起源与背景 20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中 美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 1987年摩托罗拉创立了6σ质量管理 美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生 6σ在摩托罗拉 摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到6σ标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68% 从实施6σ方法的1987年到1997年，取得了以下变化： 销售额增长5倍，利润每年增加20% 实施6?方法带来的节约额累计达140亿 美元 股票价格平均每年上涨21.3% 摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖 摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争 摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标 摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主 摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖 6σ在通用电气 GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝 -----6σ管理策略 6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 杰克·韦尔奇 1999年4月 通用电气为什么选择6σ 通用电气要持续发展 第三步的逻辑框图表示 ③表示在第三步时产生的信息 产品或服务3 的客户 公司或组织的 运作系统 产品或服务1 产品或服务2 产品或服务3 产品或服务1 的客户 产品或服务2 的客户 ③ 供应商A的输入 供应商B的输入 供应商C的输入 ③ ③ 第一步 明确你 提供的 产品或 服务是 什么 第二步 明确你 的顾客 是谁以 及顾客 的期望 是什么 第三步 为了满 足顾客 的期望, 你的需 求是什 么 第四步 制定你 的工作 流程 第五步 优化你 的工作 流程 第六步 通过测 量、分析 并控制已 改进的流 程，保证 品质不断 提高 制定你的工作流程（第4步） 在这一步骤中要解决的问题是： 对你的工作流程设计出一张 实际流程图 了解流程图的作用及特点 第四步的逻辑框图表示 公司或组织的 运作系统 产品或服务1 供应商A的输入 供应商B的输入 供应商C的输入 产品或服务2 产品或服务3 产品或服务1 的客户 产品或服务2 的客户 产品或服务3 的客户 项目的实际工作流程图 ?表示在第四步时产生的信息 流程图举例 复印 N N 需要 装订 吗？ 装订 Y 整理 结束 打开机器 输入复印份数 放入被印文件 重新开始 机器运行 是否正常 检查并调整机器 Y 第一步 明确你 提供的 产品或 服务是 什么 第二步 明确你 的顾客 是谁以 及顾客 的期望 是什么 第三步 为了满 足顾客 的期望, 你的需 求是什 么 第四步 制定你 的工作 流程 第五步 优化你 的工作 流程 第六步 通过测 量、分析 并控制已 改进的流 程，保证 品质不断 提高 优化你的工作流程（第5步） 在这一步骤中要解决的问题是： 用检查单收集流程中出现缺陷的数据 用柏拉图显示数据 用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因 优化改进流程，绘制新的流程图 优化改进措施(1)降低产生差错率的方法 可以通过下面的这些工作确保过程无差错： 简化任务把任务进一步明确 对潜在缺陷发生点的员工加强培训 对员工提供书面的工作指导材料或 其他现场指导 将程序及格式标准化 群策群力开发并使用近乎完美的成 功方法 优化改进措施(2)缩短运作周期的措施 无用功会导致运作周期的拉长。为缩短运作周期， 我们可以采取如下措施： 消除所有不能增值的活动，包括不必要的任务 及步骤 消除排队及积压 找出完成关键任务的更有效方法 其他任何能减少缺陷的方法也能节约返工所需 的时间 第五步的逻辑框图表示 产品或服务1 的客户 供应商A的输入 供应商B的输入 供应商C的输入 公司或组织的 运作系统 产品或服务1 产品或服务2 产品或服务3 产品或服务2 的客户 产品或服务3 的客户 项目的实际工作流程图 第一步 明确你 提供的 产品或 服务是 什么 第二步 明确你 的顾客 是谁