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基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式深度分析 　　摘要：ZARA超越GAP成为全球服饰零售业龙头，其以快制胜的法宝在于经典的ZARA极速供应链模式。通过对ZARA、GAP的深入研究，对比分析西班牙ZARA以及美国GAP的不同供应链管理模式，首先对各自业务流程总体环节的直观对比，分析出ZARA和GAP对快时尚的不同追求和理解，以及如何在各自的模式下将时尚快速转化为产品推向市场；然后对比分析ZARA与GAP执行各自业务流程所需的响应时间，剖析ZARA通过自己的高效配送体系只需要15天的关键成功要素。 　　关键词：ZARA极速供应链模式；快时尚；业务流程；高效配送体系 　　中图分类号：F273.7 　　文献标识码：A 　　文章编号：1002-3100(2011)03-0090-03 　　 　　0　引言 　　 　　通过对比分析西班牙ZARA以及美国GAP的不同供应链管理模式，解释为什么其他品牌经营完成由生产到零售网点业务流程需要60-90天周期，而ZARA只需要15天。GAP至2008年，还是世界上最大的服装连锁品牌，而且GAP的经营模式也代表了目前服装品牌经营的典范，重品牌、设计，轻生产，轻物流配送，重零售网点控制的业务形态。ZARA的经营理念则截然不同，关注完整的产业链，真正实现供应链管理的最高目标“系统成本最低化”。两家公司的产品定位类似，但GAP的发展开始走下破路，而ZARA还在高歌猛进。ZARA母公司Inditex公布2009年首季业绩，营业额取得9％增长，达22亿欧元，超越对手GAP的21.7亿欧元，成为全球营业额最高时装品牌(如表1所示)。Inditex发言人说：“ZARA成功之道，在于致力以最短时间提供顾客所需”。 　　 　　 　　1　ZARA的供应链经营方式 　　 　　从供应链管理的角度理解“最短的时间提供顾客所需”，意思是：必须从完整的供应链去考虑，如何最大程度上满足客户的需求，并实现合理的利润。服装行业是个高度时尚的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品，并快速向市场推出。满足顾客的需求必须付出成本，并确保能够盈利。“成本”发生在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成本因子都需要考虑在内。为实现盈利，则必须把顾客需求分解。以服装行业为例：顾客对时尚的理解重款式多过物料，也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。 　　ZARA的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20％。其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送。而其他品牌通常会生产预计销售量的80％以上，且很少有机会可以补充货源。导致的结果是，ZARA公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。其他品牌如果预计失准，则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。 　　ZARA的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。而GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。一方面由预计与实际需求差异，容易形成滞销商品需打折处理，另一方面未能根据市场实际需求，推出新款式抢占市场。 　　 　　2　ZARA业务流程(如图1)分析 　　 　　 　　ZARA的业务特征之一：“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。公司有专门的时尚猪头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考，以加快设计环节。公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。分析后，采购一定数量的坯布(未染色的布料)备用。 　　ZARA的业务流程最显著特征：只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。其他生产环节以及物流配送中心都在总部完成(方案A)。通过一体化运作计划，资源的同步考虑和充分利用，确保整个集成供应链的可见性。这一点如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。 　　零售店里的商品总成本=产品的加工总成本+物流配送成本+零售店所归属成本 　　假设ZARA采用外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点(方案B)，直观对比，方案B的总成本并不是方案A的五分之一。产品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而其他的“物料成本”基本相同，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，而其他成本因子如：机器的折旧费也是基本相同。发达国家的“物流成本”反而更低。因此，方案