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浅析胜利油田投资项目管理的改进 　　一、胜利油田投资项目管理现状 　　 　　目前胜利油田在投资项目管理方面取得了许多进步，但与国外先进的油田企业相比，我们的投资过程管理方面仍存在较大的差距。 　　（一）投资决策过程中存在问题 　　1、投资项目立项审查不严，投资效益观念缺失。项目前期研究阶段内部控制不严格，建设单位存在为追求局部以及短期利益，为使项目获得批准，可研报告中的有关数据被有倾向的修改。目前对油田企业的绩效考核，产量和成本指标是硬指标，而投资效益是软指标。这就导致了项目投入难以实现产出效益最大化。 　　2、设计预算控制不严，存在设计浪费。由于目前设计单位管理体制及取费方面的问题，设计者往往经济核算观念不强，一是设计保守没有风险，责任小；二是按设计概算取费可增加收入，何乐而不为。 　　3、工程投资计划下达滞后。目前油田投资项目经二级单位报批可研，油田批复建设，计划按季度下达，许多投资项目等计划下达、设计完成后，已经错过了有利的施工季节，或者施工条件有了新的变化，导致施工方案变更，投资规模增加，下达的批复失去了对投资项目的指导和监控意义。 　　（二）施工准备阶段存在问题 　　1、设计单位缺乏有效竞争。目前油田设有自己的工程研究及设计机构,这些设计单位虽然具有对当地油田情况熟悉,资料较齐全,联系方便等优势,但也在事实上形成了设计垄断,由于缺乏竞争,导致设计理念陈旧,缺乏创新, 设计质量难以保证。 　　2、施工队伍管理存在诸多问题。油田对内部队伍提供了一系列的保护政策，投资项目建设优先考虑由内部的队伍完成。尽管这些单位经过改革，其内部的管理架构进行了一系列的市场化调整，但由于同在油田这一大的企业框架内，甲、乙方关系难以理顺，当建设单位与关联交易的施工单位存在争议时，不是按照市场规则，而是由油田相关职能部门协调解决，往往就变成了扯皮，严重影响了效率。 　　（三）项目施工阶段存在问题 　　1、工程管理各职能部门之间缺乏有效的协调机制。尽管科学的管理方法已经引进油田企业，但并没有真正得以实施，甲方的项目经理和项目组流于形式。职能由各职能部门行使，参与的单位和部门众多，各单位工作关联复杂，协调工作难度大，工作进展缓慢。 　　2、工程质量、进度控制薄弱。由于投资项目多，甲方的工程质量管理人员管理幅度过大，工程的进度管理严重滞后，这里既有工农关系复杂等外部环境原因，也有体制等内部原因，为掩盖问题有时甚至编制虚假的竣工结算资料完成上年的投资计划。 　　（四）项目建成和总结阶段存在问题 　　目前油田建设项目完成后对项目的决策、施工管理、投资效益没有全面的评价和考核制度，即使后评估的结论是项目失败，个人或单位无需为此承担相关责任。 　　 　　二、油田投资项目管理改进建议 　　 　　通过对油田项目管理流程存在问题的分析诊断，结合目前胜利油田投资建设项目管理的实际，提出项目管理的改进建议。 　　（一）投资决策阶段管理 　　1、运用内控机制，确保可研报告中数据的准确性 　　利用ERP规范项目可研报告的审批流程，将方案主要经济技术指标作为内控制度的关键控制点，ERP系统中设计业务主管部门对开发数据的审批流程，如果开发数据未经审批以及项目经济指标小于系统设定的最低极限指标，将无法流转到计划部门启动项目的审批流程。 　　2、落实设计责任制 　　下大力气抓好限额设计工作，彻底改变概算超估算、预算超概算、决算超预算的状况。限额设计即是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计及概算，按照批准的初步设计概算控制施工图设计及设计预算，以保证概算不超估算，预算不超概算。要求设计人员在每个专业、每道工序都明确限额目标，实行工序管理，要把技术经济统一起来，改变设计过程中不算帐、设计完了决算见分晓的现象。 　　3、优化投资决策内控流程、提高决策效率 　　油田建设项目钻井井位往往采用滚动部署，在项目评审甚至编制时钻井工作量已经先行投入，为此需要建立与之相适应的计划下达模式，将开发部门对钻井井位的部署流程纳入ERP管理范围之内，预开钻的钻井井号经开发部门审批通过后流转到计划部门审批节点，在ERP系统中尽快下达所需资金，既加快钻井工作效率，又避免钻井完成，却迟迟不能结算的弊病。 　　（二）建设项目准备阶段的管理 　　1、推行方案竞选，引进竞争机制 　　要从根本上解决项目设计质量，必须引进竞争机制，应将设计的招投标纳入内控的控制点， 一、二类等重大投资项目的设计必须进行招投标，ERP的流程中加入对工程设计的招标流程，否则无法流转到设计合同签订流程。 　　2、严格项目建设的招标工作 　　油田内部市场的保护，不是保护落后，油田开发面临着残酷的市场竞争，也需要提升其投资效益。因此内部市场的建设必须开展招投标工作，促进竞争