李旺“八零后CIO”成长记.docVIP

李旺“八零后CIO”成长记 　　 　　荣钢信息化基础薄，需求迫切。当时年仅27岁的信息部部长李旺历经两年的项目实施，摸索出一套民营企业的信息管理方法。 　　 　　年轻的李旺进入天津荣程钢铁集团公司（下简称荣钢）信息部工作两年时，接到一项任务，那就是企业要上一套全新的管理软件，需要他调研、选型和实施。总经理张荣华直截了当提出问题: 结合当前的业务特性，荣钢要不要上信息化？如果上，这套软件能不能形成企业管理的地基，并且随着企业的壮大逐步扩展和优化？李旺经过思考回答说，荣钢有必要上一套管理软件，这套软件也能形成企业管理的地基。 　　作为民营企业，荣钢集团采用垂直化的管理方式，李旺这个信息部的部长直接对总经理负责。总经理张荣华把需求提出来之后，李旺又是紧张，又是兴奋。他明白这次将要实施的软件对集团具有战略性的重要意义，更明白自己的任务艰巨，困难重重。 　　两年之后，李旺完成了此次信息化的阶段性任务，他也从技术型人才转为管理型的信息主管。 　　 　　重新再来 　　 　　荣钢的信息化基础薄弱。第一次上财务软件时，财务部的工作人员以集体辞职的形式表达了态度，这是因为他们觉得倒入数据繁琐，操作麻烦，不懂这个“信息化”最终能带来什么效益。 　　经过几个阶段的信息化普及，荣钢第三次信息化是“而今迈步从头越”。 　　荣钢的成长速度飞快，两位老总白手起家，在短短10多年内创造了一个拥有7000员工、总资产达到106亿元的钢铁集团。而信息化却是缓步前行，2005年之前，荣钢大部分账表采用手工模式，只用了一套简单的万能财务管理软件，那几年的应用被李旺称之为第一阶段。 　　随后几年，荣钢又应用了一家知名软件公司的财务软件，处理公司的进销存业务。与此同时，荣钢开始了大规模的发展，从一个单体公司发展成为拥有13个独立法人分公司的集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域。以前那家软件公司的单机版开始力不从心。比如说，根据财务要求，每一个公司必须有一套账单，需要从采购到库存，再到销售等完成一个财务流程，而那家软件公司单机版无法同时操作10多个账户，只能在单个账户之间不停地倒账，很烦琐。荣钢第二阶段的信息化到此结束。 　　基于现实的业务需求，荣钢不得不考虑一套新的管理软件。李旺的信息部理所当然承担重任，这对信息部和他本人都是一个历练。 　　荣钢的信息化任务沉甸甸地压在了李旺的肩头上。那一年是2007年，年轻的李旺不过27岁，前前后后的工作时间也不过两年，就算结合以前的信息化工作和曾使用过的各种管理软件，他对集团管理软件平台仍是一片空白。 　　李旺在2006年研究生尚未毕业就来到荣钢工作。大部分信息部的年轻人和他类似，都是刚毕业，平均年龄不过25岁。李旺形容说，他们精力充沛，具有初生牛犊不怕虎的精神。他更是认为，掌握软件并不是难事，只要肯下功夫钻研就能解决。 　　这一帮年轻人对公司业务的细节并不了解。为了寻找信息化和业务之间合适的平衡点，李旺带领信息部深入车间和各个部门了解业务需求。他始终认为信息部是一个服务部门，是将软件厂商所集成的优秀管理经验和各个业务部门的需求结合起来，以降低工作强度，提高效率等。 　　在长达半年的调研时间中，信息部到荣钢集团的关键部门找业务骨干一一谈话，了解需求，仔细做纪要，这样持续了半年时间。 　　李旺面对收集来的大量调研资料倒不怯生。他们并非对所有的需求都采纳，而是在梳理归纳这些需求的合理性，他的判断来自各个部门的总体判断和实施顾问的建议。也许有的需求不过是不了解信息化工作，或是不懂电脑操作而已。当年荣钢财务部集体辞职就是如此，后来在总经理张荣华的沟通下，财务部的工作人员无一辞职，最终也适应了软件环境。这个案例说明，软件与工作环境相融合需要长时间磨合，尤其像荣钢这样信息化基础薄弱的企业。 　　经过长期调研和对一些钢铁公司考察之后，李旺心中理想的软件模型逐渐浮出水面，他开始找国内外的软件厂商招标选型，包括SAP、甲骨文、用友、金蝶等知名管理软件公司。 　　 　　奠定基石 　　 　　荣钢已经发展成集团化的规模了，所需要的软件必须能够控制和规避风险、提高业务能力、做好流程优化、帮助企业成长。荣钢更期望这个软件平台真正成为的管理平台，不能像前两次实施的软件那样: 企业在快速发展，软件不得不淘汰。李旺认为，前两次的软件完成了阶段性的工作任务，这已足够。 　　荣钢需要一套管理各个分公司账务的集团财务软件，需要从复杂的供应链管理中梳理出各个分公司的业务明细。李旺认为，荣钢最根本需要的是基于管理模式的软件平台，要以集团的业务为目标，围绕业务管理做优化流程。 　　李旺总结信息系统的作用时认为，荣钢要借助系统实施督促完善集团组织架构，明确业务流程，建立运行保障的制度。这个关键点在于集团领导对确认下来的组