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基于企业战略RD项目组合资源分配研院 　　摘要：文章在介绍了RD组合管理的定义、目标、各种组合方法及其优缺点的基础上，针对RD组合管理中存在的问题，建立了基于企业战略的RD项目组合的资源分配模式，该模式运用了多种组合方法，将企业战略作为资源分配的首要出发点，同时兼顾了战略一致性、组合平衡和组合价值最大化的目标。 　　关键词：RD组合；企业战略；组合管理；组合方法；资源分配 　　 　　一、RD项目组合管理的定义和目标 　　 　　对RD投资要获得高报酬不能单纯依靠集中于某单个项目来完成。为了最大化公司的价值，企业必须在组合层次上作出高质量的决策，即公司应该对它所面临的许多RD项目中的哪些项目进行投资开发?哪些项目应该得到最优先的地位并加速推向市场?如何确保高风险、高潜力的RD项目与获得短期报酬的低风险项目的恰当组合?如何做到风险和收益之间的最优组合、维持和增长、短期的新产品项目和长期的新产品项目之间的平衡?这些都是组合管理所要回答的问题。Cooper et al(1997)对组合管理是这样定义的：组合管理是一个动态的决策过程，在这里，一个公司实施的新产品(和RD)项目处于不断地更新和变动之中。在这个过程中，新产品项目被评估、挑选、评出优先顺序：现有的项目被加速实施、淘汰或者被取消优先性：并且资源被分配和重新分配到正在实施的项目上。项目组合决策流程包括或者叠合了公司的一些决策流程，包括对由所有项目组成的整个组合的定期审查(对所有项目进行全盘和相互比较的考察)，对正在进行的单个项目做出通过，淘汰决策，为公司制定一个新产品战略，完成战略资源配置决策。 　　组合管理技术是一种强有力的工具，因为它允许产品和RD项目以一种系统的方式进行分析，提供了公司长期增长和盈利能力的优化机会。 　　Cooper et al(1997)认为组合管理的三个目标是：价值最大化――根据某些商业目标(如长期盈利能力、投资报酬率、成功可能性或其他战略目标)，分配资源以实现项目组合价值的最大化：平衡――根据一些参数确定合适的项目的平衡。战略一致性――其主要核心在于确保最后的项目组合能够真正反映公司的战略――在项目、地区、市场之间的支出的分配直接和公司战略捆绑在一起，而其所有项目都和战略相符。 　　这三个目标之间可能会存在一定的冲突，例如价值最大化的组合不一定是平衡的组合，它包含的主要项目可能都是短期的低风险项目，或仅仅集中于某一个市场。同样地，一个主要重视战略的组合可能会牺牲其他的目标，如短期盈利能力。企业应如何处理这三个目标之间的关系呢?笔者认为。战略目标应该作为价值最大化目标和平衡目标的前提，即RD组合应在符合企业战略的前提下，获得价值最大化和组合的平衡，这样才有利于企业的长远发展。 　　 　　二、现行RD项目组合管理方法及其评价 　　 　　组合方法考虑了所有项目的组合。而不是某一个单独的项目。早期的组合选择模型高度数学化。采用了诸如线性、动态和整数规划。其目标就是在受制于资源约束的前提下，开发出新的和现有项目的组合来使某些目标函数最大化(例如预期利润)。任何熟悉这些规划技巧的人会立即意识到解决这些组合问题时所面i临的知识上的挑战，这些知识是数学家和管理科学家才会具备的。因此。尽管在理论上很具有吸引力，这些以数学为基础的组合模型在实务中并没有得到很好地运用。 　　20世纪90年代以来，上面所提到的组合方法已经褥到了简化和改进，从而使这些方法变得更加容易理解并更加有用。现行的RD项目组合管理方法包括用于评估组合的整体价值的方法(例如预期商业价值模型)；适当的项目权衡的方法(例如组合图和泡泡图)：取得战略上的一致性的方法(例如战略领域划分方法)等。 　　1．财务方法。用于评估RD组合的经济价值的财务方法包括以下两类：一是贴现现金流量(DCF，或者NPV和IRR)方法；二是包含了期权定价原理的预期的商业价值(ECV)方法。ECV(预期的商业价值)是NPV的变化形式，它运用了决策树和期权定价理论的原理，将RD项目看成一个多阶段的模型，在决策中引入了技术和商业成功的概率。 　　由于DCF和NPV假定项目要么成功要么失败的决策情形，因此适合于资本支出决策。而RD项目是分阶段进行的，其投资也是逐步投入的，随着RD项目的进行，其花费在不断增加，因此这两种方法都不适用。在研发项目每一个阶段的决策点，管理者实际上是在购买该项目的期权，这些期权的成本远远低于该项目的全部成本，因此是一种减少风险的有效方法。而期望的商业价值法正好符合RD项目的这一特点。 　　财务方法的主要弱点表现在三个方面：其一是对财务和其他定量数据的依赖。其二是没有考虑组合的平衡(高风险和低风险、短期和长期等的平衡)。第三个缺点就是该方法仅仅考虑单个标准――最大化ECV。 　　2．