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基于企业战略绩效评价体系研究 　　【摘 要】 企业管理进入战略管理时代，企业要形成核心竞争力，必须将企业管理转变到战略管理上来，围绕企业战略建立有效的绩效评价体系。文章对F公司进行案例研究，剖析了其围绕企业战略建立绩效评价体系的过程，分析了F公司的KPI指标体系及其调整改进，并使用财务和非财务指标评价了公司绩效评价体系的实施情况，旨在为建立基于战略的绩效评价体系提供经验和理论指导。 　　 【关键词】 战略管理; 绩效评价; 平衡计分卡; 关键绩效指标 　　【中图分类号】 F224;F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）06-0095-06 　　 当今的中国企业正在经历一个重要的机遇期，企业要在激烈的竞争中获得一席之地，实现长远发展，必须要形成自身的核心竞争力。要形成核心竞争力，需要怀有远大的使命感与良好的愿景，进而形成全局化的、有指导性的企业战略，从战略出发进行企业管理。相反，企业如果没有战略就没有了指导，发展就会盲目，对企业内部各部门和人员的监督控制就会“随意”化，就不能有明确的指向，这都不利于企业的长远发展。形成战略目标后，企业需要在日常活动中贯彻实施这些目标，这就需要建立基于战略的绩效评价体系，也就是企业需要建立以战略为核心的监督和评价企业各部门及其工作人员行为的工具。反过来，基于战略的绩效评价体系为实现企业的战略发展蓝图提供了具体的实现路径。因此，企业想要形成持久的竞争力，必须从自身的企业愿景和使命出发，制定中长期发展战略，据此建立系统配套的绩效评价体系。 　　 基于战略管理的绩效评价是理论，更是实践。战略管理理论说明了企业建立战略的重要性，进而说明了企业战略对绩效评价的指导作用，反过来，绩效评价体系又是企业实施战略管理的支撑。不同的企业面临着不同的内外环境和不同的生产管理特征，绩效评价体系在不同企业之间具有差异性，因而究竟该如何建立基于战略的绩效评价体系需要更为深入的分析和研究。笔者在F公司任职期间，亲历了其战略目标的形成及根据企业战略建立、执行和改进绩效评价体系的实践，这些活动更加具有动态性和实践意义。本文以F公司为例，分析了在中国经济转型大背景下，F公司如何根据集团愿景和使命确立自身的战略，并在战略指导下建立相应的绩效评价体系，从而提升企业的综合竞争力。 　　一、庐山真面：案例公司简介 　　（一）案例公司概况 　　 F公司前身是我国某地方国资委下属的中型国有企业，原国家机械工业部重点骨干企业和省级政府认证的高新技术企业。在引入F公司的战略投资前，F公司已成为国内设备精良、技术先进的气动元器件生产基地，在国内同行业中处于领先地位。2007年，F公司前身为了企业的持续发展选择与全球领先的德国F集团强强联合，并由F集团100%控股。在并购后的五年中，F集团对F公司的企业文化、组织架构、市场、产品等进行一系列再造。该次重组不仅使F公司产权性质由原来的国有独资企业变为外资公司控股的子公司，还带来了经营管理的重大变化和更大可能性的文化冲突。为保持公司的核心竞争力，F公司实施战略管理，并在战略指导下建立了具有F公司特色的绩效评价体系。 　　（二）案例公司的战略构建 　　 基于对F集团使命――“以智能化和便捷的解决方案促进工业自动化的发展”的理解，F公司提出了“发展成为世界一流的产品供应组织”的目标，并对公司面临的内外部环境进行分析后，从员工队伍、业务流程、绩效和团队构建四个方面提出了战略目标，分别是：建立胜任与积极主动的员工队伍、建立可靠与高效的业务流程、达到具有竞争力的绩效以及形成目标一致的团队，每个战略模块下的战略措施如表1所示。 　　 二、因地制宜：基于战略的绩效评价体系建立 　　 F公司建立的基于战略的业绩评价体系分为两个主要方向：一是设定与企业战略紧密相关的平衡计分卡，将非财务维度指标引入，形成与财务指标的平衡，力求通过这些指标间的关系完成“绩效评价―战略控制与修正―战略目标实现”的过程。二是建立与企业战略联系最为紧密的层层分解的评价体系――关键绩效指标，以企业战略为核心，依照“企业―部门―团队―个人”的顺序对各职能部门和部门主管设定关键绩效指标，并量化得到关键绩效指标上的得分来判断其是否达到标准，从而实现公司战略。 　　（一）基于战略的平衡计分卡体系 　　 F公司的平衡计分卡主要有以下特点：一是基于公司战略和特色，从员工、过程、绩效和团队合作四个维度展开，并未加入“学习和成长”维度;二是强调各部门对于整体目标的贡献;三是动态变化，所有实现年度目标的行动措施会被整合为全公司层面的滚动行动计划，以便管理层定期跟踪其执行状态。具体设定如下： 　　 1.建立胜任和积极主动的员工队伍 　　人力资源是企业成功的第一要素，F公司结合F集团学习型企业的传统，