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基于系统化动态多协同高校协同创新中心机制模式设计 　　[摘 要]“2011计划”以“协同创新中心”建设为载体。机制体制改革是协同创新中心的重点任务，通过对“系统化动态多协同”模式的解析和设计，试图构建一套科学合理的且能够实现高校“协同创新中心”这一创新创造组织高效运作的机制模式。 　　[关键词]协同创新；机制模式；动态多协同 　　[中图分类号]G647 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]2095-3712（2015）21-0083-02 　　[作者简介]田鹏许（1981―），男，河南舞阳人，博士，苏州科技学院工程管理系讲师。 　　一、引言 　　高等学校创新能力提升计划也即“2011计划”，是继“985工程”、“211工程”之后，我国在高等教育系统又一项体现国家意志的重大战略举措。“2011计划”以“协同创新中心”建设为载体，主要具有以下特点[1]：1.协同创新中心是以需求为导向、以任务为牵引的研究模式。研究方向将会根据需求的改变而不断地进行动态调整。2.有别于现有的科研组织管理方式，协同创新中心的研究人员来源于多个单位，人员流动不调动，无论是本单位人员还是其他单位人员，所有人员均采用聘任制。3.充分发挥协同创新中心的引导和聚集作用，吸纳社会多方面的支持和投入。增强创新资源和成果的开放、共享，提高使用效益。4.通过推动“人事制度”“财务制度”“平台共享制度”“科学研究协同制度”“人才培养制度”“知识产权处置制度”等方面的改革，为协同创新中心的可持续发展提供支撑与保障。 　　二、系统化动态多协同模式的概念与内涵 　　一个“孤立的团队”面对一个系统化的大问题，想逐个项目地做下去，直到把这个系统问题解决是不现实的。因为凡涉及系统问题，就不仅仅是一个面或几个面，也不是一个视角或几个视角就能解决的。因此，面对系统问题，构建“系统化动态多协同模式”是解决问题的关键，“系统化的动态多协同”是协同创新机制设计方案的核心。 　　（一）传统“项目制合作模式”的不足及有待创新之处 　　项目的偶然性决定科研活动不是一个系统化的科研训练过程。甚至有些项目不足以称为一个科学问题，更谈不上是“国家急需、世界一流”的科学问题。 　　项目制合作大多是简单的分工合作，多依赖团队负责人的个人能力，从某种意义上讲是“孤立的”“分散的”。部分成果既不全面也不深刻。导致其很难鼓励年轻科研工作者潜心研究，去追求真正有价值、有意义的重大问题。当然，除了上述不足之处，传统模式也有其“高效率”、“便利性”、“时效性”的优势面。承继传统模式的优势面，摒弃其不足的一面，创新发展“系统化动态多协同模式”是协同创新机制设计的一个重点。 　　（二）系统化动态多协同模式的内涵 　　1.“系统化动态多协同”之“系统化” 　　“系统化”是指云系统化，基于逻辑树的方法将“结构抗震关键科学问题”解析清楚，将所有团队按照“问题链”分链节进入“云系统”。该云系统更多的是“云信息系统，是团队检索和配对系统”。也即通过云系统能够及时获取团队信息及工作现状，同时系统能够基于“系统任务”需要的链节长度自动匹配生成“技术团队链”，并给出多种匹配组合结果，并具备智能训练记忆性。云系统中的所有团队对于协同创新中心而言，协同创新中心只求所用不求所有，也即可以登记在协同创新中心但可以不隶属。 　　2.“系统化动态多协同”之“动态” 　　“动态”一方面是指登记在“协同创新中心”的科研团队是动态变化的。“协同创新中心”对科研团队依据审核制度定期开展评估审核，对那些不满足“协同创新中心”登记认证标准的团队，“协同创新中心”有权将其剔除“云系统”。“协同创新中心”随时接受一些愿意登记并满足“协同创新中心”登记认证标准的团队。 　　“动态”另一方面是指团队的协作不是“一拥而上，全面开花”的，而是根据“系统问题技术链”依次解决问题的先后顺序及主导情况，以“先进入者协调次进入者，主导者协调全局”的思路开展团队间的动态合作。各专业团队扮演者专业化分工的角色，先进入者与主导者除扮演者专业化角色外，还承担着“对接机制”执行者的责任。 　　（三）“系统化动态多协同”之“多协同” 　　多协同是建立在团队磨合的基础上，只有合作默契的团队才能产生显著的协同效应。按照排列组合的原理：一次进入系统的团队越多，工作起来磨合时间越长（倍数效应），甚至造成系统内耗的不可控和协作的零效率。为此，建议“多协同”是有步骤有计划有次序的多协同。譬如，在一个包含“政产学研用”的多团队系统中，“学研”之间或“学学”之间或“研研”之间先协同，之后再与“产”协同，之后再扩大到与“政、用”间的协同。 　　三、系统化动态多协同模式创新激励机制的设计 　　（一）有效的有质量的创新是目标 　　创新的最初都来自于不经意或不起眼的灵