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基于战略构建平衡计分卡对设置指标的影响 　　摘要：一个设计精良的基于平衡计分卡的企业绩效管理系统能够通过所选择的目标和指标很好的描述企业战略。这些指标恰恰是通过一系列的因果关系贯穿在一起的，这些因果关系从驱动绩效的学习与成长层面反映改善了财务绩效的财务层面。 　　关键词：战略 使命 绩效动因 　　 　　一、导言 　　在构建平衡计分卡的时候，正确地描述使命的真正意义在于：通过使命可以检查平衡计分卡设置目标与指标是否与公司的使命保持一致。如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value motto principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导公司员工共同行为的永恒准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着公司员工的行为，并通过公司员工日复一日的行为表现出来；核心价值观也是用以判断公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则。如果说使命用来定义公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么愿景就是定义公司未来的发展方向。愿景是对公司未来5-10甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于平衡计分卡来说这是比使命、价值观更重要的一个步骤了。 　　 　　二、战略指导下的指标设置 　　有效的将战略转化为企业绩效管理系统的绩效目标是关键，因为在企业组织行动和所选战略之间必须有一套绩效目标，以明确实施战略行动。 　　确立绩效指标在基于平衡计分卡的企业绩效管理系统的应用中起着关键作用。首先区分滞后指标和先导指标是起点，因为这是涉及绩效指标的核心问题；然后针对四个层面确定具体的绩效指标，同时分析可能会遇到的不同类型的指标。 　　1、滞后指标和先导指标 　　基于平衡计分卡绩效管理系统应该同时包括滞后指标和先导指标。缺乏滞后指标无法传递如何取得成效的信号；相反，各种先导指标能够传达企业整体改善的信号，但从单个指标来讲，它们都不能解释这些改善是否能产生客户绩效和财务绩效的改善。 　　将滞后指标纳入到绩效管理体系不会有太大压力，因为现有的指标体系有很多这样的指标，如销售额、利润、满意度等。但采用与其他企业组织同样的滞后指标时，先导指标能够通过明确驱动成功的那些滞后指标的特定行动和流程，将企业组织和其他组织区分开来。 　　2、财务层面指标 　　平衡计分卡的所有指标都必须通过一系列描述企业组织战略的因果关系链有机地联系起来。财务指标位于战略的最末端。卡普兰和诺顿认为：“我们从最终目标开始，要追求什么……仔细观察平衡计分卡的逻辑关系，所有的肩头都最后指向财务层面。”作为最终目标，财务层次的各项指标为另外三个层次指标的选择奠定了基础。当设计和采纳其他三个层面的指标时，必须确保这些指标有助于改善财务成果和实施战略。 　　3、客户层面绩效指标 　　客户层面的指标包括客户满意度、市场份额、客户保持率和客户获利能力都是反映已采取的行动，因而都是绩效的滞后指标。使用这些指标，首先要知道这些绩效结果的真正动因是什么，即要找到它们的先导指标。与平衡计分卡其他层次相比，滞后指标和先导指标的融合对客户层次显得非常重要。 　　在确定客户层面的指标时，要依据企业的客户价值主张。所选择的价值主张会对所选的绩效指标产生很大的影响，因为每一种客户价值主张的侧重点不同。在确定客户价值时，许多企业采用迈克尔.特西里（Micheal Treacy）和弗雷德.威瑟姆（Fred Wiersema）提出的三种基本战略，对应这三种典型的客户价值主张： 　　(1)运营卓越：许多追求出色经营的企业注重低价、便利和“简单明了”。 　　(2)产品领先：产品领先者注重产品的更新标准，不断创新，力求向市场提供最好的产品。 　　(3)客户关系领先：想方设法满足特定客户的需求有助于确立客户亲密度。 　　阿诺德.海克斯（Arnold Hax）he 迪安.怀尔德（Dean Wilde）提出第四种通用战略――“系统锁定”，也就是公司吸引互补者达到公司标准，这些互补者能够弥补公司的产品和服务。这也可以看作是另外一种客户价值主张。 　　(4)内部业务流程层面绩效指标 　　定义了财务目标并将其转化为各种指标后，确定了目标客户，并定义了相应的客户价值主张。客户价值主张有助于找到客户绩效成功的先导指标，然后可以补充更多的结果导向的滞后指标。为了实现客户目标，从从而最终实现企业的财务目标，必须设计绩效指标来跟踪哪些支持客户价值主张的关键内部业务流程活动。不过，在企业组织关注那些支持其客户价值主张的内部业务流程的同时，也不能忽视其他的支持流程，必须保持适当的平衡。 　　(5)学习与成长层面绩效指标 　　学习与成长层面指标是其他层面指标的成功驱动因素。在一个持续增长的企业组织中，受正确的方法和技巧激励的员工、可用于支撑企业完成战略行动的信息