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基于战略控制企业集团价值链模式分析 　　摘　要:随着中国市场经济的逐步发展,中国的企业开始发展壮大起来。面对日益激烈的市场竞争,如何使企业有自己的特色,在市场中立于不败之地,这是一个值得业内外人士关心的话题。价值创造有很多方法,如价值链模式分析,顾客锁定和技术锁定等等。在这里,我们将目光放在价值链条创造价值的维度上,从价值链与价值创造的关系入手,阐述价值链分析的内容与作用具体分析“行业价值链、集团总部与分公司的价值链和分公司内部的价值链”创造价值的途径和方法,以及企业集团在公司运作中的作用。 　　关键词:价值链　企业集团 　　 　　0　引言 　　 　　现有的对价值管理的研究大多只在企业层面上,研究如何创造企业价值,但是随着经济全球化、知识化,21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是价值链条之间的竞争。单个企业可利用的资源有限,价值增加幅度始终受到限制,因此企业应把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利能力的驱动力,将企业价值最大化的目标转向基于协同效应的价值创造最大化,联合其上下游的合作企业共同把这个蛋糕做大做好。价值链是一条增值链,所以价值创造最大化应是价值链管理的目标之一。与其它目标如成本最小化、提高运行效率等相比,价值链价值创造最大化具有更深层次的意义,它包含了其他目标,是其它目标的整合,实现价值链价值创造最大化才能从根本上提升价值链的市场竞争力。 　　当前对于价值链管理的研究仍停留在价值链管理者如何寻求办法通过降低成本、增加产品种类、及时发货来增加企业价值,而未有进行综合分析从根本上提高价值链价值。在这里,我们将目光放在价值链条创造价值的维度上,从价值链与价值创造的关系入手,阐述价值链分析的内容与作用;然后具体分析三种主要价值链创造价值的途径和方法,以及企业集团在公司运作中的作用。 　　 　　1　价值链分析与财务运作的关系 　　 　　1.1　行业价值链随着信息技术的突飞猛进,企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时,社会分工程度更加细化,价值链的增值环节也越来越多。传统的价值链分析观点,只着眼于从企业内部,仅从原材料开始到产品销售为止的成本分析,可能忽视并丧失与本企业供应商、客户链结关系的良好机会。我们不仅要分析企业内部的价值链,而且还要注重对所处的行业价值链的分析以寻求长久的竞争优势。 　　行业价值链是指一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消费所形成的一系列不同作业的结合。行业中任何一个企业居于行业价值链中的一个或多个环节,在这个关系链中,企业的成本、价值不可避免地要受到上下游作业活动和效率的影响。供应商的产品设计特性、服务质量、产品运输程序和下游渠道企业的仓储位置以及顾客的联系方式都会影响企业的成本结构。因此,一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动,而且还取决于上、下游价值链中的成本。 　　行业价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本,考虑是否可以利用上游(供应商)、下游(购买商)价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。 　　①如果能与供应商进行良好沟通与整合,可以减少库存,减少仓储费用,有利于减轻或避免由于原材料价格上涨或原材料供应不稳定而对企业生产活动产生的影响;同时,通过帮助供应商改善生产工艺和设计,降低成本,提高原材料质量,从而实现与供应商之间的互利互惠。②如果能与购买商进行良好的沟通与合作,可以需要获得商品需要的准确信息,同时能够利用互补的技能,从而减少分销成本和售后成本,迅速适应市场变化,并发展出满足消费者需要的、更具创造性的方法。 　　1.2　总部与分公司的价值链总部与分公司的价值链主要体现在总部如何利用自己的信息、资源、形象等优势,让企业集团总部与分公司产生协同效应,使整体利益最大化,进而进行价值创造。 　　从资源共享的角度看,企业集团总部价值创造功能的充分发挥需要从以下几方面作为切入点 　　第一,合适的组织结构的构建。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障,其核心是解决好资源共享的问题。企业集团通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备来提供强有力的职能领导,在资源共享的基础上来影响与控制下属业务单元的经营和管理。从发展趋势看,总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变,管理程序由顺序化向并行化转变,组织结构有机化、扁平化,管理“带宽”增加。 　　第二,搭建资源共享的信息平台。企业集团的建立,使其资源使用边界扩大,一方面提高资源的使用效率,另一方面可节约获取资源新的投入。企业集团通过有效地组织集团内的资源,实现要素共享,保证了从投入到产出全过程的“节约”。企业集团发挥“市场化组织”的功能,因而