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基于利润中心制下企业价值创造力提升思考 　　【摘要】利润中心制的企业，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标来考核评价，更有利于明确责任和加强管理。利润中心制在企业管理中起到不可小觑的作用，利润中心在价值创造力在企业经营过程中的作用也是巨大的。本文以中国联通广西分公司县域分公司财务管理为例，从财务管理探讨如何提升利润中心价值创造力的问题。 　　【关键词】利润中心制 价值创造力 提升 　　在当今经济全球化和知识经济的时代，产品生命周期不断缩短、产品线日渐丰富、技术进步速度不断加快，企业面临的市场竞争更加剧烈，企业需要更加注重市场或顾客的反应速度，重视节约成本及提高利润，随着企业多元化及规模的扩大，利润中心制度被越来越多的企业所采用，通过建立利润中心，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标来考核评价，更有利于明确责任和加强管理。从资源配置和组织管理的角度，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。利润中心制的作用在于减轻最高层主管的负担，使最高主管可以放心集中精力做其他重要之规划与决策；可加快决策时效，迅速对市场作出反应；使上下对目标趋于一致；培养全面性人才。对利润中心通过授予必要的经营权和确立利润这一综合性指标来推动促进企业的利润提升，加快利润目标的实现，同时也使企业有限的资源得到最有效的利用。利润中心制度在企业管理中起到不可小觑的作用，而利润中心在价值创造力在企业经营过程中的作用也是巨大的。以下笔者以中国联通广西分公司（以下简称广西联通）县域分公司财务管理为例，旨在从财务管理角度探讨如何提升利润中心价值创造力的问题。 　　一、广西联通县域分公司价值创造力提升的背景 　　现今，通信企业面临着诸多挑战。宏观面上，企业将面临经济增速放缓、成本压降、资金趋紧、效益空间收窄的压力；而互联网时代，跨界融合以及用户需求日益碎片化，加速挤压传统资源配置与运作模式，对管理提出更多管理要求。通信企业中，县域分公司过自主生产经营活动实现业务收入，具有驱动业务收入相关资源支配调控权利，并且可以独立承担经营绩效责任，从责任对象的认定和划分来看，属于利润中心。县域分公司作为生产经营的最前沿，是资源使用的主要承载体，也是收入及利润的主要来源，所以县域分公司做为最小的利润中心，加强其成本和效益观念，并充分调动其主动性，将其有限的资源发挥最大效益，会更好地激发企业发展的内生动力。 　　二、广西联通县域分公司价值创造力提升的实施 　　广西联通在县域利润中心制度的建立与完成的实践中，为了树立县域分公司成本和效益观念，充分调动其主观能动性，以配套的利润中心核算体系为基础，在资源配置、授权管理、预算管理、考核应用等方面不断探索。以下笔者结合公司近几年工作体验整理归纳县域利润中心管理思路，以供参考。 　　（一）建立配套的利润中心核算体系，为管理提供有力的基础数据支撑 　　核算管理及报表展现是利润中心管理的基础和前提。对于广西联通，其利润中心的类型属于子公司型，在财务核算上较容易操作。但是由于核算操作均在市分公司层面进行，所以在实际操作过程中，要注意标准的统一性以及划分的客观公平性。 　　广西联通针对县域利润中心建立标准化的利润中心核算体系，统一收入及成本归集项目，合理确认分摊原则；结合各类业务前端系统支撑情况，来提升利润中心会计核算及管理报表展现的精细化程度，杜绝人为调控成本分摊，确保利润中心横向比较的公平性。 　　县域利润中心的收入及成本项目由区、市、县三级核算项目构成。利润中心收入指各县域分公司通过自身的努力或影响带来的收入，包括存量用户和增量用户的移动、固话、无线市话、数据、互联网业务的出账收入，以及自身销售通信产品的收入和自有房屋的租赁收入等，通过对业务前端系统进行归集规则的定义，来统一收入分配原则，杜绝人工出错的可能性。 　　成本类主要遵循“谁使用、谁报帐”的原则，实行市分本部和县域分公司分别核算的方法，县域分公司自控部分成本在各自利润中心下核算，市分本部统签统控费用在市分本部成本使用部门的成本中心下核算。对于共享资源，设置固定的规则，通过IT技术手段在业务支撑系统上进行账外分摊，将市分和区分统控费用以既定规则分解到利润中心。 　　在准利润报表展现方面，以统一的财务报表为蓝本，包含主营业务收入、主营业务成本、管理费用、营业费用等14张明细表，其中分专业利润及利润分配表（预算表样）中的业务费及其他管理费用进一步细分为差旅费、会议费、招待费等利润中心管理者较为关注的项目。将通信服务收入环比增长率、通信服务收入日均环比增长率、可控成本占收比、收入利润率等指标组成利润中心主要财务指标表。 　　为了贴近县域分公司管理需求，在财务报表的基础上，将准利润中心管理报表嵌入业务支撑系