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基于共享服务中心建设企业集团财务人力资源改造设计 　　摘要：通过共享服务中心模式改造的企业集团，财务管控重心转向企业战略、投资、经营协同、风险控制、财务与业务深度融合等财务管理方面的内容。因此，有必要在对原有的财务人力资源做出适当地改造，以适应基于财务共享服务中心模式下的各项财务工作的开展。 　　关键词：共享服务中心 企业集团 财务人力资源 改造设计 　　目前，国内集团企业财务管控架构，一般以外派的分散式财务管理模式为主，也就是在集团下属的事业部、分、子公司配置财务部门，独立核算。这种以繁杂的记账、核对为其主要工作内容的财务职能形式，已越来越无法适应企业规模扩张发展的需要。财务共享服务中心的建立，以其独特的组织架构，工业化的工作流程设计，在节约成本、提高效率、增加财务信息标准化与透明度上显露出较大优势，逐渐被企业集团研究并实践。 　　一、企业集团共享服务中心改造过程中常现问题 　　在对企业集团共享服务中心的改造过程中，由于改变了原有的组织架构与工作流程，必然会在人员的管理、工作协同等方面产生大量的新问题，因此，需要通过人力资源的筹划设计，做出重大调整，以使工作平稳过渡与衔接。改造过程中通常会出现的几个问题： 　　一是改造前，大部分的财务人员以记账为主，共享服务中心建立后，人员将重新分配至业务财务或共享服务中心。一方面是高素质、有经验的高端财务管理人员紧缺，另一方面是一般的会计核算人员人数众多，有明显的富余。 　　二是共享服务中心和原单位的工作分工与界面问题。财务管理与核算分离后，虽然原则上有大致的分工，但实际操作过程中，仍会有诸多的分工细节有待明确。 　　三是共享服务中心改造过程中，来自不同主体的人员薪酬不一致，会导致同岗不同酬问题的出现，解决不好，将会挫伤员工的积极性。 　　四是财务管理与核算的分离，将导致财务人员专业能力出现两极分化的趋势。从事制度制定、流程设计、规范化业务指导等管理的岗位人员，在财务知识和工作技能的掌握方面，都远比仅机械性处理某一细分环节业务的共享服务中心操作人员有更多的经验积累机会。 　　五是共享服务中心的操作人员每天都会面对大量、重复、机械、“枯燥”的工作内容，久而久之，必然会使员工的疲劳感增加，成就感下降，导致工作激情减退，工作质量下降。 　　六是财务人员的晋升通道问题，由于所在单位主体的不同，财务人员的晋升通道发生了改变，需要建立起集团企业统一规划的新通道。 　　二、共享服务中心筹备时人力资源改造设计方案 　　针对企业集团共享服务中心改造过程中财务员工可能出现的问题，有必要在共享服务中心筹备时系统性的提出人力资源改造设计方案。 　　（一）统筹财务人员的职位安排与管理 　　财务管理作为集团管控的核心内容，无论是对流程上的控制还是对人员的管理，都属于集团强管控的范畴。一般情况下，各级次的财务管理重要职位均应由集团总部统一进行选任并派驻，因此，财务管理职位的设置与安排，不但是集团管理的需要，也是财务人员职业生涯的重要晋升通道。 　　财务管理岗位人员职位序列可分为两类，一类是职务序列，一类是非职务序列，职务序列可以分为各层次的总会计师（或总监、或首席财务官等）、财务部门经理等。非职务序列可以视情况分为多级次的主任会计师、二级主任会计师等。这不但使以管理见长的财务人员可走职务通道，也让以专业技能见长的财务人员能够走非职务通道。 　　共享服务中心的人员除了职务序列外，总体也可分为两类，一类是管理及技术支持人员，主要负责共享服务中心日常的经营、内部管理、业务流程设计、内部培训、信息化支持、会计档案管理等，并与服务单位保持经常性的工作对接。当然，这类岗位的人员也可走主任会计师的非职务序列通道。另一类是业务核算人员。属于共享服务中心各个环节具体的操作人员。这类核算类岗位人员职位的序列也可以进行分级，比如，可分为初入级、标准级、资深级等。 　　有了上述的分级，一是便于集团对不同岗位人员进行区分并有针对性的管理，二是明确了各类财务人员的晋升通道，便于人员的流动。 　　（二）处理好财务共享服务中心与各方面的关系以及工作界面 　　处理好共享服务中心与总部战略财务、业务财务等方面的关系，有利于财务工作的顺利开展与相互协同，这就需要在流程和职责等工作细节上进行进一步的明确。 　　财务共享服务中心主要负责向总部、所服务的单位提供会计核算、资金结算服务，包括提供各类会计报表、财务基础数据等。 　　战略财务主要负责集团整体的投融资管理、预算管理、成本管理、风险管理等。 　　业务财务主要负责作为财务专业参与所在单位的业务活动，包括在采购、销售、生产、研发等经营过程中的财务分析、决策支持、预算管理、风险控制、资产管理等工作。 　　（三）人才选用与配置 　　财务人力资源的改造设计，目的就