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基于激励机制高校管理队伍建设研究 　　[摘要]随着我国高校事业的发展，高校管理队伍原有建设模式已经暴露出众多的弊端，优化高校管理队伍建设模式已经成为打破高校发展瓶颈的重要环节。在本文中，根据高校管理人员的需要层次，设计了高校管理人员的激励机制模型，提出了加强高校管理队伍建设模式的四个有效切入点。 　　[关键词]高校，管理队伍建设，激励机制。 　　[中图分类号]G647.23[文献标识码]A[文章编号]1005-4634(2008)04-0330-03 　　 　　教学、科研是高校工作的重中之重，相比之下，管理工作则成为辅助工作，重视程度的不足导致高校管理工作效率低下、水平不高，使之成为制约高校发展的瓶颈。实际上，高校管理工作是一种隐性的重要工作，再好的教育资源也只是一种潜在的生产力，只有与适应的管理方式相配合，才能形成巨大的现实生产力。因此建设一流的大学，除了要有一流的教学科研队伍、一流的办学设施之外，一流的管理队伍更不可或缺。 　　 　　1高校管理人员的需要特点 　　 　　借鉴马斯洛需要层次理论，归纳高校管理人员的需要特点，主要体现在物质需要、归属需要、成就需要、权力需要和发展需要等方面（如图1）。 　　 　　 　　2高校管理队伍激励机制的设计 　　 　　2.1 高校管理人员的总激励力 　　考虑我国高校管理人员的各类需要，结合美国组织行为学家迪尔（W.Dill）1981年提出的以效价（value）－手段（instrumentality）－期望（expectancy）理论（简称VIE理论）为基础的综合激励模型，将我国高校管理人员的总激励力公式设计如下： 　　M=M1+M2 　　管理人员的总激励力（M）看作是内在激励（M1）和外在激励（M2）之和。其中，M1=M11+M12，内在激励又可分为由任务活动本身所激发的过程导向激励（简称过程激励M11）与由任务完成时的成就所激发的结果导向激励（简称结果激励M12）两部分。由于完善的激励机制不仅包含激励因子，还应包含约束条件，将外在激励分为由激励因子构成的正激励（M21）和由约束条件构成的负激励（M22），因此，高校管理人员的总激励力又可以表示为： 　　M=(M11+M12)+(M21+M22) 　　具体而言，高校管理人员的正激励包括报酬激励、环境激励、压力激励、能力激励、目标激励、权力激励、竞争激励等。约束的目的同激励一样，在于最大限度地调动被管理者的积极性，使其将行为和努力最有效地投入到组织目标的方向。高校管理人员的约束机制即负激励包括道德约束、制度约束、规范约束、合同约束、市场约束、偏好约束、处罚约束等（如图2）。 　　 　　2.2高校管理人员的激励机制模型 　　在高校管理人员总激励力模型的基础上，结合斯蒂芬P罗宾斯的综合激励模型，可将高校管理队伍的激励机制模型（如图3）设计如下： 　　 　　 　　由以上模型可以看出，内在激励（包括过程激励和结果激励）和外在激励（包括正激励和负激励）共同产生的总激励力决定了管理人员的努力程度，而个人的努力程度、能力与素质及对岗位的理解程度又共同决定了个人的工作绩效水平，高校将根据个人的工作绩效进行奖惩（包括正激励或负激励），组织的奖惩将会给管理人员带来不同程度的满足感，这种满足程度又影响着个人对于工作的努力程度，从而进入了下一轮激励的循环状态。 　　 　　3加强高校管理队伍建设的四个切入点 　　 　　依据以上设计的我国高校管理队伍激励机制，从构建一流大学的层面出发，结合目前我国高校管理队伍的现状，借鉴国外发达国家管理队伍建设的经验，为了能使高校管理队伍得到短、平、快的发展进程，可以从以下四点加强高校管理队伍建设。 　　 　　3.1职级和工资改革 　　当前我国高校管理队伍依法实行职员等级工资制。职员等级工资制在工资构成上，主要分为职员职务工资和岗位目标管理津贴两部分（国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知，国发[1993]79号，1993年11月15日）。在实际操作中，大部分高校管理人员的工资主要由固定工资和岗位津贴两部分构成，其构成比为4∶6。换言之，主要是根据“以岗定薪”的原则确定高校管理者的工资水平的。但是在原有行政职务和评聘各种专业技术职务制度相结合的等级晋升方法实施过程中造成了行政职务因人设岗，岗位泛滥，专业技术职务学术贬值的种种弊端。因此，高校管理队伍建设应进行职级改革，淡化“官本位”思想，职级改革应向专业技术系列靠近，体现岗位、职责和待遇，反映业绩和水平。职级改革同时，也要进行工资改革，借机解决执行行政职务和事业单位六级职员制度系列时管理人员待遇偏低的问题，保证管理人员职务的聘任年限和待遇。 　　 　　3.2考核奖励制度改革 　　高校管理队伍考核制度应