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基于竞争者视角下企业战略联盟研究 　　摘要：随着我国联盟企业数量的不断增加，企业联盟失败现象更加明显。本文从独立竞争企业视角，就独立竞争企业到企业战略联盟过程提出一个过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从企业战略联盟缺陷中寻找机会，利用机会，并通过对多个案例进行分析加以验证。希望为企业发展提供理论借鉴。 　　关键词：战略联盟；过渡阶段；核心竞争力；独立竞争； 　　一、问题的提出 　　随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择。2013年3月，30多家企业发起的中关村集成电路产业联盟在北京成立[1]。4月，60多家两化融合企业联盟正式成立[2]。5月，由河南、山东、山西等7省重点物流企业参与组建的国内首家跨省域物流企业联盟“中中物流联盟”在郑州成立[3]。可见，企业联盟形成的数量正迅速增长。然而，联盟并不一定是企业的“护身符”，回顾近十年的企业发展史，成功地联盟数量少之又少。2003年，美国迪斯尼公司与海虹控股终止了合作[4]。同年10月，联想和AOL的合作也草草收场[5]。2008年，雷诺-日产联盟的业绩惨不忍睹，净利润直接下降79%，营业收入同比下降10.8%[6]。2010年，尚德和辉煌硅能源的联盟也宣告解体[7]。无数企业联盟的失败给企业带来了巨大经济损失，而在这些联盟企业受挫之时，一些独立竞争企业却迅速发展起来，其中，有些企业能够从联盟企业问题中获利。英博与金陵合作初期，英博想让金陵成为高档品牌，而对手们抓住机会夺取大众化、低价的啤酒市场，把金陵逐渐孤立起来，导致金陵公司濒临破产[8]。独立竞争企业具有灵活性强，决策时间短等优点，在企业纷纷踏入联盟门槛时，独立企业能够得到发展，尤其是当联盟企业出现矛盾时，独立企业甚至可以超越联盟企业。但企业联盟可以实现资源共享，风险共担，独立竞争企业发展到一定阶段，也必然会走向联盟。 　　基于以上事实，本文从竞争企业角度出发，提出企业从独立竞争到联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业冲突中寻找机会、利用机会来增强自身竞争优势。 　　二、相关文献综述 　　战略联盟最初是由美国DEC公司总裁J. hopland和管理学家R.nigel提出的。随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择[9]。现有的战略联盟研究文献都是从联盟企业视角来分析战略联盟，很少有研究独立竞争企业的文章。 　　1、战略联盟的优势研究 　　就战略联盟的形成动因，学者们主要基于交易成本理论或资源基础观探讨了企业构建联盟的动机。Das和Teng认为企业构建战略联盟主要是为了寻求交易成本最小化抑或获取更多的外部资源[10]。Pierre和Dussauge等认为组建联盟的企业由于共享生产设备、销售渠道，大大提高了资源利用效率，实现了规模经济效应[11]。此外，史占中认为企业在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式与其它企业建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，能够实现“双赢”或“多赢”[12]。 　　2、战略联盟劣势研究 　　尽管战略联盟有其优势，但它也存在很多弊端。林昭文专门研究了战略联盟的弊端，他认为，随着时间推移，联盟成员的利益可能发生分歧；对合作伙伴过度依赖使企业随时面临战略危机；随着激励增大、风险增大，每一个合作者都以其自身利益为出发点，而且战略联盟会极大影响对创新起关键作用的信息源[13]。其他学者们主要从联盟不稳定性、机会主义及冲突角度分析了战略联盟的弊端。就联盟稳定性，蔡继荣从合作关系质量视角来认知战略联盟稳定性[14]。陈非琼和范良聪认为合作与竞争力量的失衡会导致联盟不稳定[15]。就联盟中的机会主义行为，赵昌平等认为机会主义行为的存在削弱了联盟的协同效应，在一定程度上降低了联盟企业的竞争优势[16]。陆奇岸也从机会主义行为角度提出战略联盟失败的最主要原因在于联盟中的机会主义行为[17]。就战略联盟冲突，刘冰认为中小企业加入联盟可以分担市场风险，节省交易费用，但是中小企业加入动态联盟也有不利的一面，主要表现在中小企业在谈判中往往难以取得与大企业对等的地位[18]。另外，赵志泉认为确立联盟关系后，连盟成员接触日益增多，然而，由于文化差异、目标差异和行为方式的差异，成员间可能存在猜疑和顾忌，联盟面临着成员内部、成员间、联盟与外部环境的矛盾和冲突，这势必引起联盟震荡[19]。 　　3、独立竞争企业研究 　　由于战略联盟发展趋势日益明显，很少有学者关注独立竞争企业。杨志明等提出企业独立能够促进有序、良性的市场竞争，企业能够独立承担竞争结果，从而达到市场经济健康、完善发展[20]。另外，刘冰认