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基于组织结构视角国有商业银行绩效管理研究 　　摘 要：2010年，中国农业银行实现A+H股上市，标志着国有银行股份制改革基本完成，在固定资产投资、营销费用控制、人员工资增长方面赋予了管理层更多的自主权，一定程度上为国有商业银行的转型发展创造了条件。然而，股份制改革并不意味着企业绩效的绝对性提高，基于战略的绩效管理是今后国有企业改革的重点[1]。本文从国有商业银行内部组织结构的角度出发，探索国有商业银行直线条线和职能部门及其主要负责人的绩效考核问题，认为上述两类部门（单位）及其主要负责人的绩效考核，应区别使用关键绩效指标考核为主导和360度反馈评价考核为主导的两类绩效考核方法。其中，对直线条线及其主要负责人应使用关键绩效指标考核为主导、360度反馈评价为辅助的考核方法，对职能部门及其主要负责人应使用360度反馈评价为主导、关键绩效指标考核为辅助的考核方法，这样的考核架构体系可以为国有商业银行实现战略目标提供更为有效的激励约束机制。 　　关键词：国有商业银行；关键绩效指标法；360度反馈评价法；平衡计分卡法 　　中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）14-0029-03 　　1 国有商业银行的组织结构特征 　　我国国有商业银行实行一级法人体制[2]，总行为一级法人实体，各分行在总行授权下从事业务经营，总行、省分行、市分行、县（区）支行层层授权，各级行长自上而下层层任命，建立了一个总行垂直领导、一级领导一级、下级行长对上级行长负责的层级机构[2][3]。总行、省分行、市分行为管理行，县（区）支行为经营行，直接经营个人、公司、机构客户的存款、贷款、结算、理财等各类银行业务。 　　各层的管理行都建立了职能部门，大体包括如下三类：以公司业务部、个人业务部、机构业务部等为主体的业务发展部门；以信贷审批部、风险管理部、运营管理部、内部审计部、法律事务部为主体的风险控制部门；以行长办公室、人力资源部和财务管理部为代表的资源配置管理部门。 　　从组织结构的形态来看，国有商业银行的主体结构仍然为直线职能制[3][4]，具有直线条线和职能部门两类部门（单位）。 　　直线条线方面，国有商业银行形成了总行-省分行-市分行-县支行的完整权力链条，各层级分支行都有以行长为核心的直线经理人，行长对本级行的人、财、物有较为完整的控制权，在上级行的授权下自主经营，确保完成上级行下达的业务指标，并对本级行的业务经营风险负责。 　　职能部门方面，各分支行都建立了职能部门，其中，业务管理部门为前台部门，主要协助本级行长对下级行的业务经营进行管理，如：下达业务经营指标，按期对下级行的经营业绩进行考核，制定相关的业务产品流程制度，为下级行提供相关业务培训、系统支持、业务咨询等服务；风险控制部门和资源保障部门为后台部门，主要协助本级行长进行信贷审批和风险控制等工作，同时对全行的财务资源、人力资源等实施统一管理。 　　2 西方绩效管理理论 　　绩效是业绩和效率的统称，包括活动结果的业绩和活动过程的效率两层含义[1]。根据西方的绩效管理理论，主要有4种绩效管理方法：目标管理法、关键绩效指标法、360度反馈评价法和平衡计分卡法[1][5][6]。从考核的对象来看，主要有基于责任结果的考核和基于关键过程行为的考核；从考核手段来看，主要包括客观定量为主的考核和主观定性为主的评价，前者如目标管理法和关键绩效指标法，后者如360度反馈评价法[5]。各种方法不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，相互借鉴，取长补短[5]。 　　结合本文的需要，本文重点梳理回顾了关键绩效指标法、360度反馈评价法和平衡计分卡法各自的特点。 　　2.1 关键绩效指标法（KPI法） 　　KPI法是对衡量企业绩效的关键要素进行提炼归纳，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标和量化指标的有效工具，是绩效管理的基础[6]。根据企业使命和愿景确定公司的关键成果领域，针对每一个关键成果领域制定KPI，根据每一层级KPI制定下一层级KPI[6]，将公司战略层层分解、落实。实施KPI法考核的一个重要基础是确定关键绩效指标。设置关键绩效指标时要遵循SMART原则，S代表具体化，指绩效指标要切中工作目标；M代表可度量，指衡量这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表时限性，指明确了完成绩效指标的期限[1][5][6]。 　　在遵循SMART原则设置关键绩效指标时，可能导致指标过分细化、关键指标中庸，考核目标偏离和考核周期过短等问题[6]，突出表现在上级向下级分解KPI指标时，往往出现考核指标越分越细、指标任务值层层加码的情形，下级在KPI考核指挥下