基于组织能力业务流程再造与动态能力关系研究.docVIP

基于组织能力业务流程再造与动态能力关系研究 　　摘要：文章首先分别回顾了业务流程再造和动态能力的定义、特点和维度，然后以Aghdasi等（2010）提出的21个理想的组织能力为纽带，通过比较和分析动态能力与业务流程再造在内容和实施方法上的共同点，得出结论：业务流程再造与动态能力并不是相互割裂的两种不同的公司行为，而是公司战略变革活动的两个相互统一、相辅相成的重要组成部分。其中，动态能力是业务流程再造的载体，业务流程再造是动态能力的外在表现。 　　关键词：业务流程再造；理想的组织能力；动态能力 　　一、 引言 　　随着经济全球化和以互联网为基础的IT产业的发展，市场竞争环境发生了天翻地覆的变化。这种变化要求公司从成本、质量、柔性和反应性上都要做出相应的改变，所以流程管理就变得至关重要，再造（Reengineering）的概念由此产生并逐渐发展成业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念及理论。类似地，Teece（1997）从变化的角度出发，在对资源基础观等静态观点进行理论批判的基础上提出动态能力（Dynamic Capabilities）的概念，认为公司必须不断地调整、整合、重塑内外部的技能、资源与运营能力，以适应环境的快速变化。从概念和产生背景分析，业务流程再造与动态能力具有相似性，那么，它们在理论上有哪些联系和区别？本文以此问题为出发点，通过理论综述研究两者之间的理论关系。 　　二、 再造 　　迈克尔?哈默通过大量的公司咨询业务实践率先提出再造（Reengineering）的概念，认为再造活动致力于打破旧有的组织架构和商业活动的规则，并寻找具有创造性的新方法来完成工作。再造活动不能用谨小慎微的方式策划和完成，它实际上是具有风险的活动，这种活动建立在公司管理者对不确定性结果的“不成功则成仁”（All or Nothing Proposition）的假设之上。面对快速变化的技术和市场需求环境，再造活动对许多公司而言是可以打破阻碍公司发展的僵化流程的唯一方法。Hammer和Champy从波特的著作（Porter，1980，1985，1990）中总结认为，3种因素促使公司从事再造活动：（1）市场变化具有普遍性、持续性和快速的特点；（2）在每一个细分市场中，满足客户需求的竞争都变得更加激烈；（3）客户群体变得更加多元化、细分化，并且客户参与意识更高。 　　三、 业务流程再造 　　1. 定义。业务流程再造起始于20世纪90年代，由Hammer（1990）、Davenport和Short（1990）提出，学者们对这种战略变革式的再造活动提出了多种定义方法，比如：Kaplan和Murdoch（1991）将再造活动定义为核心流程重新设计，Davenport和Short（1990）将再造活动界定为流程创新，Burke和Peppard（1993）认为再造活动是一种业务流程转变，Johanssen等（1993）则将再造活动界定为一种断点（Breakpoint）业务流程重新设计，Lowenthal（1994）认为再造活动是一种组织再造，而Earl等（1995）则认为再造是组织变革生态的过程。Ashayeri等（1998）强调业务流程再造旨在重构（Restructure）和改善（Improve）公司各个职能部门的业务流程，从而实现公司绩效的显著改善。 　　2. 业务流程转变的演化路径。Ashayeri等（1998）认为公司业务流程的转变可以归纳为3种类型：（1）持续的流程改善；（2）业务流程重新设计；（3）业务流程再造。持续的流程改善侧重改善组织内的团队工作，即运营层面的改善；业务流程重新设计是在与组织现有战略目标保持一致的前提下，侧重战术策略上的改善；业务流程再造则强调组织战略目标的革新，不仅利用IT技术从根本上彻底地对业务流程进行重新设计，也要在战略目标上进行大的调整，从而在关键的绩效指标上取得突破性的改善，比如：成本，流程的效率和效果，生产能力和质量。因此，业务流程再造是一种战略变革（A Strategic Change）。 　　Venkatraman（1994）基于信息技术（IT）研究公司业务的转变路径，认为公司业务的转变分为5个层次，从低到高分别为：（1）局部发掘；（2）内部整合；（3）业务流程重新设计；（4）业务网络重新设计；（5）业务范围重新定义。从业务转变的程度和获取潜在收益的范围分析，前二种转变属于演化层面的活动，侧重于改善局部业务流程的效率，获得的潜在收益较少；而后三种转变属于变革层面的活动，旨在为公司未来的市场竞争创造有力的战略能力，侧重于从根本上改变公司的能力，获得的潜在收益较多，业务转变的层次越高，潜在收益越多。综上所述，本文认为业务流程再造具有如下特点：首