杰赛报告（3）--管理流程设计0712.pptVIP

战略管理模式下公司的总体管理流程 全面预算管理的流程总览 战略规划、业务计划与预算的关系 明确战略规划与业务计划对预算编制的作用 促进编制的预算与公司的战略目标相联系 通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行 加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量 平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性 明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限 建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标 年度预算编制的基本流程 年度预算编制的时间表 预算编制过程中人员参与的重要性 公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。 预算编制过程中的道德问题 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性 贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度 小案例: GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。 审批公司年度预算的目的 建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算 使预算关键用户参与书面的预算审批过程 下发预算同时下发部门经理预算考核指标 明确审批各类预算的合理时限 明确延误预算审核的责任 预算执行、监控和调整的作用 每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整 通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行 对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核 公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次 预算执行、监控和调整的考核指标（示例） 预算与实际差异的绝对及相对金额 上一财务季度支出差异率 节省的成本与总成本的比率 资本投资的预期收益与实际收益的比率 投资失败比率 管理流程之间的关系 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距” 绩效管理体系与业务规划的关系 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 绩效管理体系与预算的关系 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻 绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 根据规范的管理流程所规定的部门与岗位职责编写关键业绩指标 谢谢！ 第 页 组织设计 流程优化 BICI 核心业务流程设计： --预算管理、绩效管理、管理报告流程 北京海问投资咨询有限责任公司 广州 2002年7月12日 广州杰赛 目录 战略管控模式下的公司总体管理流程 全面预算管理流程简介 确定公司的战略 编制公司的年度预算 审核公司的年度预算 预算的执行、监控和调整 绩效管理流程简介 绩效管理体系与公司战略的关系 绩效管理体系与业务规划的关系 绩效体系与预算的关系 绩效管理报表体系 附录 平衡分数卡 公司整体预算 业务部门 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 绩效管理沟通 反馈 修正 战略及行动规划 公司年度经营规划 部门年度营运计划 部门非财务类KPI 销售预测 销售计划 部门资金预算 部门财务类KPI 公司关