组织结构方案比较.pptVIP

建议方案一 建议方案三 行业企业组织结构比较 方案一实例－华为科技部分组织架构 方案三实例－海尔集团部分组织架构 方案三实例－西门子公司部分组织架构 组织结构对比分析 1.企业战略分析 降低营运成本与费用 方案一中销售的结合更能发挥规模化效应。统一的销售平台能共享部分销售资源，销售力量相互配合，协同出击，减少冲突发生，降低销售成本 1.企业战略分析 增强员工技能并加强团队精神 方案一有利于部门内部员工互相借鉴生产管理经验和某些工艺技能技巧，共同提高管理和操作水平，加强不同产品线间员工的配合、协作 优化业务投资组合 方案三不利于从集团角度出发考虑投资组合的优化，易形成各自为政、重复投资和资源浪费的状况 2.高级人员设置管理分析 总裁在全局平衡协调上所花费的精力 方案一对总裁在全局平衡协调上的要求较高，需要对各项任务和工作岗位以及个人的责任有清楚的界定 方案三在找到合适人选担任副总裁的情况下，总裁能在一定程度上摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑未来发展方向，有利于调动各个事业部的积极性和主动性 2.高级人员设置管理分析 聘请副总裁的难度 方案一副总裁的专业化程度强, 为生产和销售方面的专门人才，相对于综合性管理人才更易寻找，人力资源成本相对较低 方案三副总裁的全面化程度较高, 需要通晓技术和管理，相对于专业性管理人才更难寻找，人力资源成本相对较高，而且，一旦副总裁离职，在短期内不宜寻找合适的替代人选，对公司运营造成损失 2.高级人员设置管理分析 培养高级管理人才 方案一对总裁要求很高，总裁的综合协调能力得到锻炼 方案一中两部门的副总裁可能习惯于依赖自己生产和销售的专业技能进行经营决策，缺乏从集团战略高度考虑及解决问题的能力，不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理者 方案三中事业部副总裁需要协同考虑市场、产品和技术等方面的问题，有利于培养综合性管理的高级人才 2.高级人员设置管理分析 生产和销售高级管理人才性格分析 生产方面的管理人才性格相对严谨，适于生产监控，精打细算，努力减低成本；销售方面的管理人才性格相对外向，适于销售开拓。与人交际沟通，闯荡市场 生产部是以成本控制为目标，销售部是以销售业绩为目标。方案一中生产和销售部门分别由不同性格的合适的人才进行管理，达到各自的目标，做到人尽其才 方案三中需要副总裁兼具两重性格特点，融合一体，要求很高。实际工作中，可能副总裁会倾向于按自己习惯的方式处理问题，考虑不够全面 3.管理效率分析 管理效率分析的指标－市场反应速度比较 方案一中生产销售专业化管理，可能会造成部门间信息传递的时滞，导致对市场反应速度的降低。但企业内部资源管理计划系统的运用改善信息传递的时滞问题 方案三副总裁的权力相对较大，一方面，若事业部某些战略问题上与集团发生分歧，将对集团运作的一致性产生重大影响；另一方面，若集团对事业部监控力度不够，将可能导致决策上的失误，管理风险较大 方案三中信息在生产和销售之间传递顺畅，反馈信息能在第一时间传递到生产和销售部门，加快了对市场的反应速度。事业部能集中处理其特定业务环境中的问题，决策实施时间相对较短，有利于企业把握市场机会，对环境和需求变化作出迅速的反应 4.管理经验共享分析 管理和专业技术水平的相互促进 方案一中生产的集中化管理，能够加大对于产品质量的控制力度，提高生产效率。同时，将销售进行集中化管理，可以让销售人员分享管理经验，提高公司的销售业绩 方案三将销售、生产一并进行管理，激烈的市场竞争可能造成管理人员迫于市场的巨大压力不得不将大部分精力放于销售，而生产得不到足够的重视 5.适用企业分析 6.企业中期发展分析 7.部门间协调和接口分析－销售和研发 7.部门间协调和接口分析－销售和研发 7.部门间协调和接口分析－销售和研发 7.部门间协调和接口分析－生产和研发 7.部门间协调和接口分析－生产和研发 7.部门间协调和接口分析－生产和研发 7.部门间的协调和接口分析－生产和销售 7.部门间的协调和接口分析－生产与销售 7.部门间的协调和接口分析－生产与销售 方案比较初步统计 方案一 方案三 * * Business Consulting 组织架构方案比较 生产副总裁 终 端 部 系 统 部 传 输 设 备 部 基 础 元 器 件 部 销售副总裁 客 户 服 务 中 心 网 络 工程部 系 统 销 售 部 终 端 销 售 部 总裁 客户管理 销售政策 招投标管理 销售合同管理 销售合同执行 销售政策 销售渠道网络管理 销售定单管理 价格监控 销售统计分析 客户服务规划 客户服务执行 分析及决策支持 生产规章及规划 生产计划 产业化管理 生产管理 统计分析 技术跟踪 客户需求分析及方案设计 网