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及時生產與臨界生產 大綱 及時生產系統邏輯………….. 日本式生產力 實行JIT的必備條件…………. 服務業JIT……………………. 個案討論…………………….. JIT的發展背景 生產方式的演化 1900年代以前：手工生產 1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品 1914 亨利福特發明大量生產式的裝配?生產導向 1920~1979年代：大量生產(Ford) 豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有「及時」的生產概念（超級市場的啟示） 1970年代：臨界生產(Toyota) 為豐田度過能源危機 及時生產系統的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動 及時生產系統 大及時生產系統（big JIT） 又稱「臨界生產系統」 lean production 作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產系統（little JIT） 產品庫存排程 何處或何時需提供服務的資源 日本式生產力 二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成充分就業。 日本通產省選擇特定產品領域（例如汽車組裝和消費性電子產品），採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 RD 與相關風險 集中心力提高生產力、品質、可靠度、降低成本 兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重 消除浪費 Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義： 超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。 七種應消除的浪費 製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品 這種哲學觀「沒有超量生產，也沒有安全存量」 消除浪費的七個手法： 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間 專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 30~1000人 不是大型的垂直整合生產設施 大型作業和官僚體系很難管理 群組技術 將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉?一種浪費，參看圖表10.2 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程?多能工 源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產出品質負責 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決 及時生產 有需求時，生產所需物件且不超額生產 典型應用在重複性製造 及時生產的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產量的十分之一 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現 JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.4 均衡生產負荷 平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動 最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量、相同的產品組合來達成—以不同的產品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環） 週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源?僅生產每天所需的數量 JIT努力達成依據排程、成本和數量生產 看板系統 使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統 生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6 員工依排程生產但執行時根據看板 其他形式的看板 物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件 看板拉式生產也可用於生產工廠之間、製造廠與外部供應商之間 決定看板的數目 建立看板系統時，需要找出適當組數「取用」和「生產」看板組 看板數目表生產者與使用者間流動的物料箱數?在製品數量 每一物料箱表生產最小批量 看板數為： 決定看板的數目—範例：Arvin汽車零件公司 主要生產排氣管 利用看板系統管理廢氣轉化器的加工生產 廢氣轉化器加工批量10件 4小時內供應任何種類廢氣轉化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫存的10%，以應付製程的變異 需要多少看板數？ Ans: 最小的生產設定時間 小批量為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為 內部設定作業：必須在機器停止運轉時執行 外部設定作業：可在機器運轉下執行 對人的尊重 傳統終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係 員工是資產，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網絡?夥伴關係 零件的單一來源供應商 基層管理 (bottom-round management) 盡可能在低管理階層做成「一致