广西渠道问题总结.docVIP

PAGE PAGE 1 项目规划： 一、时间 共1个月，2周半作集中式调查，1周写报告并作补充性调查，半周讨论并修改报告。 省市公司内部访谈：方向和要求性 渠道普查 1860 经销商访谈 案头分析 数据分析 管理方法 省公司沟通历时半周至1个月，随时交流信息 建议在一周或一周半的时间里与省公司就已发现问题进行一定的沟通 建议在第2周下半周首先设计一个统一的模版（适合二地市），然后再开始写报告 二、地域安排 于省公司、南宁、北海三地市展开 三、报告大致框架 1、渠道未来发展方向（结合省公司领导思想） 2、目前渠道现状及存在问题（参见提供给河南的地市方案框架） 1）组织架构 2）渠道管理模式（是否作1860及渠道普查看其已有的统计资料并判断必要性） 3）经销商激励和考核 4）自办厅建设及其它（看项目要求） 注：看渠道管理模式大动作的可能性，来判断是否以其作为切入点，还是以组织架构、激励考核等调整作为切入点 3、改进建议 现状 存在问题 需要进一步的信息 渠道发展方向 数据表示：自办厅销售比重全省平均达30.38%（数据有待确认） 各地市的各类型渠道数量明显不同，如南宁指定专营22家，而柳州达214家，而两地所有渠道总数相当 从以下项目总结出，省公司对地市公司有较好的掌控，但移动公司给予了一级渠道很大的权限，因此依赖性可能较强，对所有渠道体系的掌控力度较弱 1、省公司领导的发展思路和构想，如是否想要“精细化管理”，或“提供掌控力度”，“提高渠道销售集中度或零售集中度” 2、深圳自办厅的具体执行情况和效果 3、目前渠道的销售集中度、零售集中度、自办厅销售的实际比例 4、省公司是否有对各类型渠道数目的规划或想法 5、省公司对地市公司到达掌握了多少渠道信息 组织结构 1、总公司在市场经营部内设置专门机构负责全区的社会营销渠道管理。各地市分公司市场经营部是社会营销渠道管理的具体执行部门，应在市场经营部下设置专门的营销渠道管理机构。 2、总公司将广西移动社会营销渠道管理办法并上报集团公司备案。负责全区范围内社会营销渠道体系的规划、建设和管理，负责对各分公司执行情况的监督、检查、考核。 3、人员：总公司设专职管理人员2人以上；各地市分公司设专（兼）职管理人员2人以上。市场经营部至少配备1名社会代理管理员，可在专门的社会营销渠道管理部门内设置综合业务员和代理市场代表各1名 4、鼓励2种直销队模式：1）移动公司组建的直销队伍：由移动公司员工或与公司无劳动关系的社会代办员组成；2）代理商组建的直销队伍 从文件上看，省公司具有较强的权威性，全省具有较强的统一性 问题： 1、如果按照我们设计的理想渠道模式，现有人员配备明显不够 2、如果就1名综合业务员，是否可完成营收管理、用户资料管理、物流管理等工作；1名代理市场代表是否能完成所有业务管理、服务质量管理、宣传和市场管理、代理商人员培训等职能，并反馈市场信息和要求，并协调和处理相关问题。 3、直销队的设置可能与渠道相冲突 1、地市公司的具体组织结构，包括未提到的郊县营业部、市场部和营业部管理人员配备是否完全如省公司指示 2、各关键岗位人员的工作负荷 3、直销队是否带来了常见的弊病，况且还存在2种直销队形式 渠道管理模式 1、对社会代理商的管理采用分级管理模式，将代理商定为三级，即一级代理商（含跨区域一级代理商）、二级代理商、三级代理商。其中，除跨区域一级代理商外，其他一级代理商、二级代理商、三级代理商均指区域内代理商。（资格要求见注解） 2、省公司负责全区的跨区域一级代理商的招标工作。 3、跨区域一级代理商的日常管理及业务代办费发放仍由各分公司具体负责；各地市分公司负责当地一级代理商的审核、批准，并颁发资格证书；一级代理商发展二级代理商，二级代理商发展三级代理商，须经地市分公司审核、批准。 4、各地市分公司将业务代办费统一发放到一级代理商，再由一级代理商对其下级代理商自行考核管理，发放业务代办费。 5、移动公司对一级代理商、一级代理商对其下辖代理商的考核管理实行代理商升级和降级的制度 6、按业务关系紧密程度分四种代理方式：合作营业厅、指定专营店、特约代理店、普通代理店；指定专营店是培养其向“中国移动通信”合作营业厅的一种过渡；特约代理店允许同时办理其他网络运营商的业务；普通代理点与特约代理人的区别不很清晰 1、移动公司对渠道的掌控力度弱 2、跨区一级代理可能会在跨区公司中遇到问题，比如各地区给予支持不同 3、一级对二级进行代办费的发放和考核，可能产生代办费不统一，或者价格战 4、渠道层次过多，普通和特约代理点的差别不明显；指定专营店是否能过渡到合作厅不明朗 1、一级代理商的实力有多强，其零售实力如何，其市场领导力如何，即如果将其部分实力较强的下线由移动