如何建立一个高效管理型组织.docVIP

如何建立一个高效管理型组织 　　企业执行力的提升需要员工和管理层不断提升价值共识 　　 　　我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 　　一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 　　现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 　　 　　区分价值管理和事务管理 　　 　　建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 　　弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症。从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 　　选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 　　从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 　　令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 　　第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 　　第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 　　凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 　　 　　执行力提高需要更大的认同感 　　 　　提及行动决策,那么又应该如何把上级的决策执行下去? 　　管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 　　所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 　　这就是做公司关键点。公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 　　第一,权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 　　第二,组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 　　这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 　　第三,信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 　　第四,培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。培训可以向受训者提供决策所需要的事实要素、可以向受训者提供思维的参考框架、可以向受训者传授“公认